幾年前，公司認(rèn)識到，欲提高自身的財務(wù)業(yè)績，需要培養(yǎng)員工的責(zé)任感。盡管擁有基本的信息工具將組織的整體目標(biāo)與員工的個人績效相結(jié)合，但這個系統(tǒng)已跟不上公司日益增長的需求。而且，當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)一個問題時，往往已太晚而無力回天。桑普爾說：“我們想把這個流程從人力資源部門的職能中剝離出來，變成一個重要的業(yè)務(wù)工具。”

　　公司轉(zhuǎn)而開始使用一個新的人力資本績效管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，并把所有的績效考核數(shù)據(jù)結(jié)合在一起。高管們首先為公司起草了一個三到五年的戰(zhàn)略計劃，然后由一個跨部門的團隊—包括來自人力資源、運營和財務(wù)部門的代表—確定年度運營目標(biāo)，并將其傳達(dá)到全公司。最后，直線經(jīng)理與員工一起專注于實現(xiàn)具體目標(biāo)，并在日常工作中確保員工達(dá)到了大家事先一致認(rèn)可的績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　有一些專門軟件，如出自人力資本管理軟件銷售商Authoria的一個新系統(tǒng)，就能幫助公司安排目標(biāo)，跟蹤績效，察看員工的工作進展情況。員工在其經(jīng)理的幫助下確立個人目標(biāo)之后，相關(guān)的數(shù)據(jù)就被輸入這個系統(tǒng)。之后，公司利用員工的績效評估結(jié)果來判斷其工作效率如何，并決定其薪酬。

　　結(jié)果，公司超過90%的受薪員工（包括所有行政和專業(yè)人員）的業(yè)績目標(biāo)，都與公司的年度運營計劃緊緊地聯(lián)系到了一起。“員工做事更勤奮、更專心了?，F(xiàn)在，整個企業(yè)開展業(yè)務(wù)的協(xié)作性更強了，”桑普爾說，“積極效應(yīng)像水中的漣漪一樣傳遍了整個公司。”

　　就這樣，公司在大幅削減行政管理費用的同時，極大地提高了員工的生產(chǎn)力。從2002年到2004年，公司的資本回報率從6.1%上漲到了7.3%。

　　督促員工參與

　　越來越多的公司希望更好地將員工的個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系，以改善自己的財務(wù)狀況。“在過去的幾年間，業(yè)界更加重視人力資本績效管理實踐和財務(wù)狀況之間的關(guān)系了，”在華信惠悅（Watson Wyatt Worldwide）負(fù)責(zé)人才管理實踐的科恩（Scott Cohen）說，“現(xiàn)在，高管們對如何達(dá)成企業(yè)目標(biāo)很感興趣。他們開始關(guān)注員工是如何在自己的工作崗位上創(chuàng)造出更多的價值的。”

　　在很多情況下，企業(yè)的高管都在運用復(fù)雜的軟件系統(tǒng)來把個人的績效目標(biāo)、薪酬甚至是培訓(xùn)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。“每個人都在追求同樣的東西—改進績效，并改善財務(wù)業(yè)績，”科恩說，“成敗就在此一舉。”

　　員工越能理解驅(qū)動變革的因素，成功的機率就越大。近幾年市場上出現(xiàn)了一些強大的軟件工具，能追蹤績效評估指標(biāo)，并將其與個人崗位相聯(lián)系。IT咨詢公司Gartner Inc.的人力資源管理研究部門副總霍林切克（Jim Holincheck）說，人力資本績效管理軟件旨在解決兩大問題：如何看到各種管理措施的有效性，以及如何更好地將績效與薪酬緊密掛鉤。

　　現(xiàn)在，每一個員工都能知道公司期望他們在什么時候做什么事情，因為經(jīng)理幫助他們將總體目標(biāo)“翻譯”成了具體的行動和行為。然后，依靠工作評估和360度的反饋，經(jīng)理就可以確定不同員工的長處、弱點或差異?？冃Ч芾碥浖芴峁﹫蟾婊蛑庇^圖表，說明公司的目標(biāo)完成得怎么樣。

　　現(xiàn)在，績效管理軟件是人力資本管理（HCM）軟件市場發(fā)展最快的部分之一。大批ERP系統(tǒng)以及其他系統(tǒng)的優(yōu)秀供應(yīng)商正提供旨在減少書面工作、簡化行政管理任務(wù)，并令在整個公司范圍內(nèi)追蹤HCM數(shù)據(jù)的艱巨任務(wù)簡單化的產(chǎn)品。

　　“以前公司也關(guān)注績效管理對財務(wù)表現(xiàn)的影響，”商務(wù)智能解決方案提供商賽仕（SAS Institute）的全球戰(zhàn)略小組績效管理總監(jiān)霍恩比（Jonathan Hornby）說，“往往是首席財務(wù)官圍繞更好地管理和理解成本，敦促組織提高要求。現(xiàn)在，公司的其他人也開始注意這個問題，并開始探討績效管理是否也能幫助他們更好地管理公司業(yè)務(wù)，而不僅僅是驅(qū)動財務(wù)表現(xiàn)的提升。”

　　實現(xiàn)組織協(xié)同

　　當(dāng)組織開始發(fā)起一項績效管理措施時，它們通常都期望了解公司內(nèi)部所有區(qū)域的流程。“企業(yè)都想把關(guān)鍵績效指標(biāo)—如公司成長、顧客滿意度和運營標(biāo)準(zhǔn)—聯(lián)系到個人層面上去，”華信惠悅的科恩說。它們想看到公司各個層級都在做什么，即便高度分散性的全球性公司也是如此。

　　康寧公司（Corning Inc.）是一家高科技材料生產(chǎn)商，產(chǎn)品包括液晶電視的玻璃以及光纖電纜。公司的績效管理項目通過在組織內(nèi)部提高員工責(zé)任感，持續(xù)改進了生產(chǎn)力。自從上個世紀(jì)末引進員工問責(zé)制度，經(jīng)過了幾個階段的發(fā)展，公司已經(jīng)逐漸完善了該制度。這家歷史悠久的企業(yè)針對員工采用了360度反饋流程，然后它安裝了Softscape Inc.公司的績效管理系統(tǒng)，從而令整個流程實現(xiàn)了自動化。很快，康寧引入了層疊式目標(biāo)，將組織每個部門的員工都聯(lián)系在了一起。經(jīng)理人員以及其他員工可以隨時使用這一軟件獲得即時反饋。“我們現(xiàn)在有端對端的績效衡量能力，”公司主管組織效能的經(jīng)理喬納斯（Hank Jonas）說道。

　　康寧面對的巨大挑戰(zhàn)，是如何將這個項目應(yīng)用到其全球各地的員工身上。在公司超過24,000名的員工中，有60%分布在美國總部之外。在這樣分散的環(huán)境中，保證績效評估指標(biāo)的高度一致性和標(biāo)準(zhǔn)化至關(guān)重要?？祵幚没诰W(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，自動化并簡化了原本復(fù)雜、耗時的在全球范圍內(nèi)監(jiān)控績效和追蹤公司目標(biāo)實現(xiàn)情況的任務(wù)。

　　實施這個系統(tǒng)之后，公司每年節(jié)省了近22萬美元的行政管理費用，改進了調(diào)薪流程，將每名員工的績效和工資與公司的價值掛鉤，并讓其員工能夠?qū)Ｗ⒂趫?zhí)行公司的關(guān)鍵方針。

　　獲得更多收益

　　現(xiàn)在，一些公司正在把績效管理的范圍擴大到組織協(xié)同項目之外。以美國的Yale New Haven Health System為例，這家企業(yè)在康涅狄格州運營著三家醫(yī)院，旗下還有其他機構(gòu)。自上個世紀(jì)90年代末起，公司就開始使用一個復(fù)雜的業(yè)務(wù)計劃流程。2004年，它購買了賽仕的軟件，創(chuàng)造了一個電子化的計分卡，得以分析31個指標(biāo)，包括員工流動率、職位空缺率、每日每個病人的成本等。憑借這個計分卡，管理層就可以了解不同的因素是如何影響企業(yè)的商業(yè)計劃和盈虧的。