預(yù)算過時了！

　　可以想像，如果這句話是對一個公司的CFO或者財務(wù)主管說的，對方一定會認為你在說笑：預(yù)算怎么可能過時呢？然而事實就是這樣，在一些財務(wù)狀況非常優(yōu)秀的國際大公司里，預(yù)算已經(jīng)被忽略甚至被取消。

　　SAP就是最近開始正式執(zhí)行這種新型財務(wù)管理的公司之一。經(jīng)過調(diào)整SAP將整個亞太地區(qū)的財務(wù)管理都集中在新加坡，那里設(shè)立了一個新的共享服務(wù)中心，SAP亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)Colin Sampson在新加坡就可以全面控制整個亞太地區(qū)的財務(wù)狀況。對于這個方式，Colin Sampson贊不絕口，“它減少了40％的管理費用和42％的人員數(shù)量，更重要的是它完全改變了舊有的財務(wù)管理方式。”

　　把預(yù)算變?yōu)闈L動預(yù)計

　　相信很多的CFO和財務(wù)主管都為制定一個更加準確的預(yù)算苦惱過，這是相當(dāng)困難的一件事情，而一些公司正在管理中不斷探索新的方法，他們的做法很簡單：取消預(yù)算。

　　北美的消費品公司DIAGEO公司就是一家沒有預(yù)算的公司。這家公司以生產(chǎn)“黑方”、“紅方”以及其他酒類而聞名。DIAGEO公司的財務(wù)狀況非常好，這不僅得到了Cedric Read先生（財務(wù)領(lǐng)域國際知名專家，《CFO——企業(yè)決策者》一書作者）的認可，而且也是整個北美地區(qū)財務(wù)管理的樣板企業(yè)。在這家公司里你不可能找到當(dāng)年的財務(wù)預(yù)算，因為根本就沒有，DIAGEO公司的CFO Ray Joy明確表示這就是他成功的秘密：“我只制定2－3年或者更遠一些的模糊的財務(wù)計劃，而從不考慮當(dāng)年的預(yù)算。”

　　Ray Joy認為，在迅速變化的市場環(huán)境中，能夠非常準確地做出判斷是一件非常困難的事情，“既然市場是變化的，那么為什么要做一個死的、靜止的預(yù)算呢？”

　　根據(jù)Ray Joy的經(jīng)驗，傳統(tǒng)的預(yù)算過于強調(diào)對結(jié)果的判斷，這一點非常難以做到準確無誤。死板的預(yù)算和變化的公司發(fā)展形成一種難以調(diào)和的矛盾，“以往的預(yù)算方式往往要在年中才能制定完畢，而且需要不斷地修改，不僅失去了控制企業(yè)發(fā)展的目的，而且很多時候一些項目會因為制定的‘過死’的預(yù)算而無法進行。”

　　Ray Joy改變那種把目標(biāo)看得過重的做法，在新的財務(wù)管理方式中，他將預(yù)算改變?yōu)閮赡甑臐L動預(yù)計，這種變化的最大特點就是公司在財務(wù)方面的重點從對目標(biāo)的追求轉(zhuǎn)移到對過程的控制，使原來相對靜態(tài)的預(yù)算變得更加具有靈活性。

　　這種把預(yù)算變?yōu)闈L動形式的做法，也得到了Colin Sampson的認同。在SAP新的財務(wù)管理體系中，對于財務(wù)的控制更多地被分解到各個運營項目中去，對于財務(wù)的支出變成及時性的管理。“財務(wù)不僅僅是用來控制的，而且是一種協(xié)調(diào)的手段，所以對于財務(wù)的要求就非常的靈活”， Colin Sampson認為，如果非要用一個新的詞匯來代替預(yù)算，那么SAP實施的財務(wù)管理更像是一種預(yù)測，能夠針對不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進程做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　做出這種改變是需要勇氣的，特別是完全拋棄預(yù)算。但是，Colin Sampson認為，財務(wù)管理人員最好是能將預(yù)算體現(xiàn)在實現(xiàn)公司的目標(biāo)和遠景戰(zhàn)略之中，應(yīng)該采取更及時反饋的方式，同時應(yīng)具有高瞻遠矚的眼光。　　就在一些大公司逐漸在改變傳統(tǒng)預(yù)算模式的時候，Cedric Read卻發(fā)現(xiàn)中國的很多企業(yè)仍在預(yù)算方面頗費周折。Cedric Read認為與其拿出6個月或者更多的時間用在預(yù)算方面，不如把預(yù)算的時間降低到6周或者6天。“最佳的范例是沒有預(yù)算，但我想一些企業(yè)需要時間來進行轉(zhuǎn)變，所以可以從逐漸擺脫對預(yù)算的依賴開始”，Cedric Read建議中國企業(yè)的CFO應(yīng)該更多地去分析經(jīng)濟周期，在企業(yè)運營的過程中去不斷細化和調(diào)整財務(wù)預(yù)算。

　　CFO必須轉(zhuǎn)變角色

　　在這種從預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)闈L動的預(yù)算或者說沒有預(yù)算的過程中，一個非常關(guān)鍵的問題就是CFO必須改變角色，從一個單純的財務(wù)管理人員變成一個企業(yè)的決策者。按照Cedric Read的話來講，就是CEO將承擔(dān)戰(zhàn)略制定的責(zé)任，而CFO就是戰(zhàn)略支持者。

　　在現(xiàn)時的新經(jīng)濟時代，企業(yè)的經(jīng)營重點重又回到對企業(yè)經(jīng)營效率及利潤的關(guān)注上，這就必然要求企業(yè)的運作以財務(wù)為核心。于是，財務(wù)管理人員就成為推動企業(yè)一體化運營的核心，他們負責(zé)計劃、支持、評估企業(yè)關(guān)鍵績效水平，在當(dāng)今困難動蕩的運營環(huán)境中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

　　 在Colin Sampson看來：因為通訊發(fā)展得很快，信息就變得對企業(yè)至關(guān)重要，所以CFO就面臨快速結(jié)算的挑戰(zhàn)；受薩班斯-奧克斯利法案的約束，內(nèi)部控制和報告的重要性與日俱增，所以CFO就必須與CEO一起來承擔(dān)最終責(zé)任；要減少成本、確保信息的高質(zhì)量和可靠性，CFO就必須介入流程標(biāo)準化和流線化的全過程，而安然事件的發(fā)生，企業(yè)監(jiān)管和風(fēng)險控制問題被提到桌面上來，這一切都是當(dāng)今CFO們不得不面對的挑戰(zhàn)。

　　所以在SAP，Colin Sampson不僅是公司的財務(wù)主管，而且是公司的管理總監(jiān)。這兩個重要的職務(wù)集于一身的原因是公司改革的需要。因為對于SAP來說，公司進行的共享服務(wù)管理不僅是財務(wù)方面的一次重大改革，而且也是公司整個運營管理方面的一次重大調(diào)整。

　　“在這個轉(zhuǎn)變的過程中，CFO必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，”Colin Sampson解釋說，“首席財務(wù)官們不像過去那樣，僅僅是在電腦前面按按鈕。作為一名CFO，他必須介入到企業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)重組、BPO（業(yè)務(wù)流程外包）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、銷售、IT……他應(yīng)該無處不在。”

　　對于未來CFO的主要能力，Colin Sampson認為是為公司未來確定財務(wù)戰(zhàn)略，這個未來的期限可以達到十年以上。Cedric Read也同意這個觀點：“CFO的作用是根據(jù)公司競爭對手在財務(wù)方面的能力，為本公司確定一個財務(wù)方面的標(biāo)準，而且CFO應(yīng)該清楚地了解投資者的預(yù)期，同時他需要能夠幫助公司實現(xiàn)公司所要達到的目標(biāo)。”

　　未來的財務(wù)管理

　　在談到財務(wù)管理的時候，Colin Sampson一直在強調(diào)SAP最近在新加坡開始正式使用的共享服務(wù)中心。Colin Sampson認為這種協(xié)同戰(zhàn)略（即現(xiàn)有的部分業(yè)務(wù)職能部門合并為一個新的、半自治業(yè)務(wù)部門，旨在提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本并提高對總公司內(nèi)部客戶的服務(wù)水平的策略）會改變未來公司的財務(wù)、管理以及內(nèi)外服務(wù)水平。

　　Colin Sampson做出這種判斷的依據(jù)是在實行共享服務(wù)之后，根據(jù)SAP內(nèi)部測算每個雇員的平均月成本，在2002年之前是2728歐元，而現(xiàn)在是2196歐元，下降了20%；此外，因為安排了專門的人來處理專門的事情，現(xiàn)在，在SAP，9個人可以承擔(dān)以前需要16人的工作。

　　更能說明這種變化的是SAP中國公司，據(jù)悉，SAP中國一些崗位上的職員正在迅速減少，現(xiàn)在負責(zé)北京公司人力資源的只有兩位員工，上海只有一位。而在前不久，SAP各地分公司人力資源崗位的編制還是四至五名。

　　同樣，財務(wù)、營銷、法律等各個環(huán)節(jié)上，SAP中國的人手也沒有隨著業(yè)務(wù)的迅速增加而增長，崗位職能也在發(fā)生巨大的變化：中國區(qū)的財務(wù)人員不必為計算公司龐雜的差旅費、應(yīng)收賬款、票據(jù)結(jié)算而頭疼；行政管理人員也不再為合同管理、信件、員工請假等瑣事而手忙腳亂。通過相對集中的財務(wù)管理使得公司可以在一些共有的問題上實行集中管理、集中解決的方式，大大提高了效率，同時也減少了相對重復(fù)的機構(gòu)設(shè)置，這些就是共享服務(wù)的好處?！　「淖兛偸怯须y度的，Colin Sampson介紹，在5年前SAP就開始籌備這個共享服務(wù)中心的建設(shè)，開始的時候只是在一些很小的領(lǐng)域試行，以后每年逐漸擴大變革領(lǐng)域。

　　為了建立亞太地區(qū)共享服務(wù)中心，SAP所有的亞太區(qū)12家分公司執(zhí)行的是統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，重點是五個方面：合同管理、人力資源與薪金管理、教育管理、咨詢管理和財務(wù)與行政管理。

　　回憶5年來的經(jīng)驗，Colin Sampson認為必須解決好兩個關(guān)鍵的問題，一個是得到CEO的支持，一個是解決好共享中心與各個分公司的矛盾。

　　 在SAP，這個工作的授權(quán)就是公司CEO孔翰寧博士親自授予的，然而后一個問題并不是很好解決。其實SAP建立共享中心的計劃在6年前就提出了，但是遭到了強烈的反對被迫推后了一年。因為要將一些職能集中起來，有些分公司的職能和人員就要被調(diào)派到服務(wù)中心，一方面失去一些管理權(quán)限是部分管理者不愿意的事情，另一方面，很多分公司的領(lǐng)導(dǎo)者都與他們的下屬感情深厚，他們不愿意看到屬下離開崗位，被分派去做別的工作。

　　為了能夠解決這個問題，Colin Sampson與相關(guān)的人員進行了充分的溝通和座談，向他們說明這種變化對他們會產(chǎn)生什么樣的影響，以一種開誠布公的透明方式告訴他們，今后企業(yè)發(fā)展的方向在哪里。

　　“有時候我會打電話給那些董事總經(jīng)理，問他們，是什么讓你們?nèi)绱私箲]不安？是銷售額、人事問題還是薪酬？其實都不是，問題的關(guān)鍵只有一個，就是如何才能滿足我們客戶的需求，所以我們需要建立一個高效的共享服務(wù)中心。” Colin Sampson就是這樣去勸說那些總經(jīng)理加入到共享服務(wù)中來。

　　具體到策略上，Colin Sampson采用的是漸進式，一項項業(yè)務(wù)依次合并。“追求的是立竿見影的效果，否則大家容易失去信心”，Colin Sampson認為只要不斷地取得進步，改變過去的財務(wù)模式并不是不可能的?！?/p>

　正在改變傳統(tǒng)管理方式的共享服務(wù)

　　這是一種協(xié)同戰(zhàn)略，即現(xiàn)有的部分業(yè)務(wù)職能部門合并為一個新的、半自治的部門，其管理結(jié)構(gòu)旨在提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本并提高對公司內(nèi)部客戶的服務(wù)水平，像一個單獨企業(yè)那樣在開放的市場中競爭。