在2005年里，國(guó)內(nèi)企業(yè)與跨國(guó)公司接二連三地陷入各類危機(jī)之中，而據(jù)零點(diǎn)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前企業(yè)最常面臨的前三種危機(jī)依次是人力資源危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品/服務(wù)危機(jī)，分別有高達(dá)53.8％、50.0％和38.7％的被調(diào)查企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)或正在面臨著這三種危機(jī)的困擾。其中人力資源危機(jī)不僅是中國(guó)企業(yè)最常面臨的危機(jī)，也是給企業(yè)造成嚴(yán)重影響的危機(jī)之一，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響?！　?/div>

　　在《考驗(yàn)：危機(jī)管理定乾坤》一書“企業(yè)人力資源危機(jī)”的相關(guān)章節(jié)中，作者，上海卓躍管理咨詢有限公司董事總經(jīng)理龐亞輝把企業(yè)所遇到的人力資源危機(jī)概括為以下幾類：高管人事危機(jī)，接班人危機(jī)，勞資關(guān)系危機(jī)，企業(yè)人才危機(jī)等，簡(jiǎn)述了其主要影響，并通過(guò)案例給出了一定的分析和解決策略。在這場(chǎng)由一系列企業(yè)危機(jī)事件掀起的對(duì)企業(yè)危機(jī)管理關(guān)注的浪潮中，他們并非應(yīng)時(shí)而作的著作亦從人力資源管理的角度，探究了進(jìn)行企業(yè)人力資源危機(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)、方法和理念。

　　龐亞輝說(shuō)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開放發(fā)展的時(shí)間不長(zhǎng)，同時(shí)在這個(gè)很短的時(shí)間內(nèi)中國(guó)進(jìn)入WTO，面臨國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，接軌的過(guò)程中必然有很多矛盾。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，要經(jīng)歷觀念轉(zhuǎn)變、經(jīng)營(yíng)機(jī)制建立、企業(yè)管理制度的建立以及企業(yè)文化的建立，而短短20多年的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入國(guó)內(nèi)也存在一個(gè)本土化的問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源發(fā)展的時(shí)間非常短，受重視程度不高，這就是人力資源危機(jī)高發(fā)和影響之深的原因，這是和中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有深層次聯(lián)系的。

　　對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，龐亞輝認(rèn)為人力資源的危機(jī)更多的是勞資糾紛的危機(jī)，比如普華永道的“員工怠工事件”，沃爾瑪“拒建工會(huì)事件”，西門子“裁員”事件等等。

　　以普華永道為例，高強(qiáng)度的工作，卻不能得到與之相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，導(dǎo)致了員工消極怠工，并醞釀爆發(fā)罷工事件，而這與跨國(guó)公司國(guó)際國(guó)內(nèi)薪酬福利的雙重標(biāo)準(zhǔn)有很大關(guān)系。再比如西門子在裁員的時(shí)候，在國(guó)際國(guó)內(nèi)實(shí)行裁員補(bǔ)償雙重標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)內(nèi)的賠償金遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際市場(chǎng)，這也在一定程度上造成了危機(jī)。沃爾瑪?shù)种平⒐?huì)造成的危機(jī)，也表現(xiàn)出它對(duì)中國(guó)人事制度的忽視和政府公關(guān)的缺失。

　　而對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更多的是高層人事管理的危機(jī)和跳槽的危機(jī)。最典型的就是“集體叛逃”。卓躍咨詢認(rèn)為，最近幾年，中國(guó)企業(yè)內(nèi)部高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人集體叛逃事件層出不窮。中高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的骨架，一旦成建制流失，勢(shì)必給企業(yè)帶來(lái)傷筋動(dòng)骨之痛，有的元?dú)獯髠?。頻繁的中高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人集體叛逃事件，暴露了被炒企業(yè)原有企業(yè)文化功力的不足及同行競(jìng)爭(zhēng)的慘烈，被炒企業(yè)也會(huì)身陷危機(jī)。

　　建立相應(yīng)的危機(jī)管理機(jī)制

　　為了解決人力資源的危機(jī)，企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)部的制度上著手，建立相應(yīng)的危機(jī)管理機(jī)制。首先就是員工的溝通機(jī)制。普華永道更沒有主動(dòng)與員工進(jìn)行很好的溝通，以避免此次危機(jī)的爆發(fā)。公司在員工“怠工”事件發(fā)生后，任其蔓延，直到嚴(yán)重地影響到公司業(yè)務(wù)，才開始跟員工進(jìn)行談判。如果普華永道在危機(jī)的潛伏期與員工進(jìn)行了很好的溝通，在危機(jī)的發(fā)生期積極主動(dòng)地處理危機(jī)的話，想必遠(yuǎn)比在危機(jī)蔓延后再進(jìn)行補(bǔ)救措施輕松得多。

　　以聯(lián)想為例，一篇通過(guò)因特網(wǎng)傳播的文章對(duì)聯(lián)想造成的沖擊是其所不曾預(yù)料的。通過(guò)整個(gè)“裁員事件”不難看出，對(duì)裁員缺乏有效的溝通，以及對(duì)裁員可能帶來(lái)的潛在危機(jī)估計(jì)不足使聯(lián)想付出了沉重的代價(jià)。最直接的是聯(lián)想員工對(duì)于企業(yè)忠誠(chéng)度的降低、美譽(yù)度因?yàn)樵獾椒山缛耸抠|(zhì)疑聯(lián)想裁員過(guò)程中的“違規(guī)行為”而降低、聯(lián)想文化的光環(huán)退色等。

　　卓躍咨詢認(rèn)為，企業(yè)是逐利性的，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)的優(yōu)劣進(jìn)行包括人員的增減裁撤都是很正常不過(guò)的一種手段。然而同樣是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳和戰(zhàn)略調(diào)整所進(jìn)行的裁員，聯(lián)想采取了“非常規(guī)”的做法——瞬間將員工掃地出門。顯然此種做法有一種對(duì)員工不信任和恩斷義絕的成分在里面，與一貫主張親情化的聯(lián)想文化背道而馳，進(jìn)而激化了危機(jī)的爆發(fā)。

　　其實(shí)，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，公司就是他們的家。在這種意識(shí)形態(tài)中隱含著很高的信任、托付和忠誠(chéng)，同時(shí)也是雇員與雇主之間勞資關(guān)系的紐帶，即便是在現(xiàn)代社會(huì)里。而現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)一些危機(jī)爆發(fā)和潛在爆發(fā)時(shí)，企業(yè)更多的是將注意力放在了組織如何有效和迅速地與相關(guān)利益者進(jìn)行溝通，而往往忽略了與最直接的、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的廣大員工的溝通和交流。如果聯(lián)想有比較好的員工裁員溝通方式的話，或許這場(chǎng)危機(jī)波及的范圍不會(huì)那么大。

　　卓躍咨詢認(rèn)為，一個(gè)缺乏對(duì)忠誠(chéng)員工終極關(guān)懷的企業(yè)文化是很難培養(yǎng)出真正的忠誠(chéng)員工的。作為教訓(xùn)的汲取，如果當(dāng)初聯(lián)想制定這樣兩組內(nèi)部員工溝通計(jì)劃的話，則可以順利渡過(guò)危機(jī)。一方面針對(duì)繼續(xù)留在聯(lián)想的員工，告訴員工們裁員的戰(zhàn)略目的，向現(xiàn)有員工表達(dá)公司對(duì)已經(jīng)裁撤員工的歉意，并向公司員工明確聯(lián)想的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，公司將會(huì)通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整給他們美好的預(yù)期，并再次重申將幫助被裁掉的員工等，這些做法可以減少裁員行為對(duì)現(xiàn)有員工可能造成的思想波動(dòng)和負(fù)面影響。另一方面，對(duì)被裁的員工要有一個(gè)比較融洽的充分溝通，同樣讓他們了解公司不得已而為之的背景原因，以取得他們?cè)诤暧^上的理解，對(duì)被裁員工為聯(lián)想所做的工作表示感謝，承諾將幫助他們進(jìn)行再就業(yè)，提供合理的解職補(bǔ)償?shù)?。如果這兩點(diǎn)聯(lián)想都做了充分準(zhǔn)備的話，并輔助對(duì)媒體進(jìn)行公關(guān)引導(dǎo)，也許那篇文章就不會(huì)那么轟動(dòng)了。與員工建立良好有效的溝通機(jī)制是建立企業(yè)人力資源危機(jī)管理機(jī)制的一部分，企業(yè)還需要從其他一些方面著手解決問(wèn)題。