本文出自于 Rational Edge：本文提供了一些圍繞如何在組織中引入并實現(xiàn)項目組合管理實踐的普遍問題的理解及想法。
 我愿意討論客戶或潛在客戶經(jīng)常詢問的關于項目組合管理技術的問題：您如何開始將此規(guī)程引入一個組織？此問題常常出現(xiàn)在將項目組合管理的內(nèi)容、上下文，和基本想法及概念描述為一個規(guī)程的概要簡介過程中，或在其后。這是一個好問題，會有比我通常提供的簡要會話更多的答案。
然而，我想要指定一些關鍵點。
當采用處理組織結(jié)構、政策，和過程的新功能時，組織的環(huán)境和文化是決定變更的難易程度的主要因素。項目組合管理實踐的引入必須不僅僅考慮到組織的實踐者和項目經(jīng)理層的處理，它必須由高級管理層所設置的戰(zhàn)略方向所推動。
如果使用項目組合管理，高級管理層將看到組織所承擔的計劃作為具有各種回報率的投資、利益及所需的結(jié)果，以及相關的風險。那么，這就是為什么“投資組合”（如同在投資的組合中）的整個概念應用于商業(yè)和 IT 管理領域。
如同我在 2005 年 10 月的 Rational Edge 上的一篇文章中所提到的，Morgan Stanley 的 Dictionary of Financial Terms 提供了對術語“投資組合”的以下解釋：
如果您有多于一種的證券，那么您有一個投資的組合。您通過購買額外的股票、債券、公共基金，或其他投資來構建投資組合。您的目的是，通過選擇您認為會增值的投資來增加投資組合的價值。
根據(jù)現(xiàn)代投資組合理論，您可以通過創(chuàng)建多樣化的投資組合來減少投資風險，多樣化的投資組合包括很多不同類型或等級的安全保證，以便至少其中的一些可以在任何的經(jīng)濟環(huán)境中創(chuàng)造很多的回報。 1
在非金融的商業(yè)環(huán)境中，項目和計劃是投資的手段。從最簡單的意義上講，一個計劃是與下面有關的工作：
- 必需的結(jié)果或工作產(chǎn)物的具體（和受限的）集合。
- 負責執(zhí)行計劃并使用資源，如基金，的一組人。
- 已規(guī)定的開始和結(jié)束。
管理人員可以將許多計劃組織成支持商業(yè)分段、產(chǎn)品或產(chǎn)品線（或者其他一些分割方案）的投資組合。
這些工作是目標驅(qū)動的，換句話說就是，它們支持企業(yè)商業(yè)策略的主要目標和/或組件。
管理人員必須不斷地在競爭計劃中做出選擇（也就是，管理組織的投資），選擇那些最好地支持并達到各種商業(yè)目標（也就是，它們將投資風險多樣化）的計劃。他們還必須管理投資，提供關于承擔哪個計劃、繼續(xù)哪個計劃，和拒絕或中止哪個計劃的連續(xù)監(jiān)督和決策制定。
了解所涉及工作的類型
那么，這是我的第一個關鍵點：為了識別該執(zhí)行的一個有效方法，您必須了解項目組合管理實踐的引入與實現(xiàn)代表的工作類型是什么。您還必須識別您所需要的用來啟用執(zhí)行的在您組織（或組織之外）內(nèi)的功能和經(jīng)驗是哪些。
為了處理、計劃并執(zhí)行項目組合管理實踐的實現(xiàn)，您必須了解工作的類型和環(huán)境。例如，您會對識別為“研究與開發(fā)”的工作和識別為“建立構建”的工作進行不同地處理。更好的是，如果我們了解工作類型，及其環(huán)境，我們也許能夠識別組織和個人的能力及經(jīng)驗，并且我們可能識別哪個已存在的方法、實踐，和方法現(xiàn)在存在，并且能夠適應并復用它們。
這里有一個例子。
在與一個 IT 主管的交談中，財務主管說他想要實現(xiàn)并自動化某些類型的財務管理實踐。IT 主管想：“啊哈，聽起來像是他在尋找一個軟件包！”因而他讓他的職員使用現(xiàn)有的組織實踐來調(diào)查并確定財務管理領域內(nèi)的領先的軟件包。作為候選，他們確定這樣的軟件包為 Oracle Financials 和 SAP Analytics。 2
如果財務主管的需要繼續(xù)作為組織的計劃，那么作為計劃的開始點，IT 領域內(nèi)的項目或計劃經(jīng)理將參考處理“Commercial-Of-The-Shelf (COTS) Selection, Planning and Implementation”的組織 IT 實踐的一部分。
工作類型，或工作環(huán)境的確定，與完成工作的方法的選擇，以及能力、經(jīng)驗，和容易理解并編制的方法和實踐的識別和使用是直接相關的。
在此實例中，所識別的“工作類型”是處理 COTS（包）軟件的選擇與實現(xiàn)的。
用于項目組合管理入門的工作類型或環(huán)境及其實踐有許多要素。我們將闡述三個要素。
能力評估
項目組合管理，作為一個規(guī)程，不是孤立存在的。反而，它是基于現(xiàn)有組織（和個人）能力的堅固基礎來有效地實行的。這些能力支持、啟用，并維持項目組合管理工作的某些方面。
例如，出色的手眼協(xié)調(diào)是棒球或板球選手的支撐能力，同樣的，可靠的項目管理能力的存在是項目組合管理的支撐能力。
讓我們將能力評估定義如下：
能力評估是調(diào)查、分析，并衡量組織和個人執(zhí)行并在某個規(guī)程上取得成功的能力的活動。
為了成功進行項目組合管理，組織及其員工必須擁有許多能力。
成功使用項目組合管理及其實踐的道路上的一個早期的工作是調(diào)查這些啟用能力的當前狀態(tài)，并度量它們在整個企業(yè)中的成熟度。
當分析后，調(diào)查的結(jié)果將指示哪些啟用項提供可靠的基礎，以及哪里需要一些改進工作。對于那些需要改進的領域，很可能的是定義、計劃，并執(zhí)行 多種工作來改進各種能力，并達到將對啟用和支持項目組合管理及其實踐的一個或多個方面做出貢獻的成熟度及實踐層次。
很重要的是了解到有現(xiàn)存的可以用于定義并計劃對項目組合管理及其實踐適合的能力評估形式的多種模型和實踐。
過程定義及實現(xiàn)
項目組合管理是一個規(guī)程。其執(zhí)行需要定義、交流、并使用組織中所共享的約定的政策、原則，及實踐。總之，這些政策、原則，和實踐的組合形成了組織過程（organizational process）的基礎。
這里有一個例證：
設想一組投資商決定涉足汽車制造業(yè)。他們使用的方法是雇傭擁有汽車制造各種方面工作經(jīng)驗的個人。他們租用制造建筑物，并且訂購多種機器工具。他們指定了一個首席執(zhí)行官（chief executive officer，CEO）。
在特定的一天，所有員工匯報工作。投資組的領導，以及 CEO，給出簡短的批注，以為將來鼓舞工人。最后，他們得到指示“進行工作”并且希望他們“好運”。
在這個相當簡單（并且非常不現(xiàn)實）的實例中，缺少了一個要素。沒有指導員工工作的約定且訂購的工作步驟集、技術分配、中間結(jié)果定義，或生產(chǎn)量度。也就是說，沒有組織過程。
項目組合管理，作為一個規(guī)程，必須通過許多集成的且交互的工作過程來實行。這些過程必須需要定義、回顧、驗證（通過使用）并不斷地推敲和調(diào)整。
它們的開發(fā)和引入（過程定義及實現(xiàn)）及使用必須伴隨通信、協(xié)商構建、風險管理、責任分配，及其他的工作，以確保有效地例示，且還“適合”組織的整個工作路線。
此外，存在各種模型，和研究過程的定義（或“現(xiàn)有的裁減”）的方法及實踐，以及組織中過程的實現(xiàn)。
組織的變更管理
組織是不斷演進的復雜有機體。它們包含具有多個（并且經(jīng)常是競爭的）目標的個人和組織實體、實行了的各種功能和計劃、一種以創(chuàng)造收入來確保組織延續(xù)的結(jié)果和交付物為形式的成功需求。
項目組合管理是一個為了設立誰開展了什么工作而需要具體的組織實體和個人角色的定義和實現(xiàn)的規(guī)程。
明顯地，現(xiàn)有的組織 —— 作為一個復雜的有機體 —— 將受到讓新的規(guī)程及其組織實體、個人角色，及其目標，和方法，“適合”現(xiàn)有順序的需要的影響。
理論上，成功地將變更引入現(xiàn)有組織的能力、政策，及實踐的工作類型典型地確定為組織變更管理（organizational change management）。與組織變更管理相關聯(lián)的規(guī)程提供方法、生命周期，和容易理解的工作產(chǎn)品及成果來減小將變更插入現(xiàn)有順序的影響和風險。
了解當前狀態(tài)：能力和準備
我的第二個關鍵點是管理層必須評估并了解組織中現(xiàn)有的能力，這些能力需要啟用并維持項目組合管理實踐的實行。管理層也必須決定組織是否準備好將項目組合管理實踐的引入及實現(xiàn)提到前頭。
管理層需要確定將對項目組合管理實踐的實現(xiàn)策略的開發(fā)提供所需的輸入的組織出發(fā)點。
如同所有完成過越野徒步旅行的人告訴您的，在繪制行程之前必須掌握兩個數(shù)據(jù)點：出發(fā)點和終點。除非您知道從哪里開始及結(jié)束，不然一個羅盤和好的地圖將對您無益。
這不是過于簡化的。許多次在各種類型的項目和計劃中，有許多時間和工作都花費在確定 結(jié)束點上了。撰寫了成功的定義，準備了期望的工作產(chǎn)品和成果的列表，確定了項目里程碑和完成日期。然而，太經(jīng)常了，很少有關注起始點的：什么資源可以用于工作，要使用什么工具，可用資源的能力，以及是否存在可以影響開始的時間和方式的依賴？
能力評估將提供對存在的組織和個人能力的了解，并將確定從事項目組合管理實踐的準備程度。能力評估將提供多個能力的概要文件并為每個能力沿著對組織有意義的某個標度指出一個當前的掌握狀態(tài)。 3
記住能力是可加的，用那些較低層次的，為獲取那些較高層次的能力提供基礎的能力。高級能力的實現(xiàn)依賴于在基礎層次構建能力的成功。
此可加的能力還應用于項目組合管理實踐中。這里是一個例子：
對項目組合管理實踐感興趣的組織執(zhí)行管理層看到利用項目組合管理工具集中的“儀表板（dashboard）”特性和方法的價值。這將以客觀的方式提供關于組織的計劃的性能和等級信息，這可以很容易且快速地掌握。
執(zhí)行好的計劃在儀表板上用顏色、形狀，和位置進行描述，這使得一組計劃的成員關系“很好”地表現(xiàn)出來。那些執(zhí)行的不好的計劃也很容易地用顏色、形狀和位置表現(xiàn)出來。
然而，必須輸入并變換數(shù)據(jù)來生成精確的、度量可靠的，且允許數(shù)據(jù)分析的儀表板表示。此輸入數(shù)據(jù)的開發(fā)依賴于多種基本實踐，包括時間報告和跟蹤、項目計劃、計劃維護、量度的相似使用和尺度，統(tǒng)一的跟蹤時間周期，等等。
組織必須擁有并實行一組基本能力，比如上面識別的那些，為了獲取更高級的能力，例如生產(chǎn)并維護精確且及時的儀表板。
在此例子中，很明顯的是組織應用并使用項目組合管理實踐的準備依賴于其擁有的基礎能力的類型和程度。推論是該準備狀態(tài)能夠評估并測量。
缺乏正式的手段，識別用來啟用項目組合管理的起作用的基礎能力應該是可能的。評估并且在某種程度上根據(jù)重要，或者 or 稍微使用，或者根本不出現(xiàn)（“無”到“重要”）來測量這些能力的存在應該是可能的。
對基礎能力的評估和測量的結(jié)果可以提供為項目組合管理實踐的引入而形成的組織準備狀態(tài)，以及為了調(diào)節(jié)這些基本能力中的明顯的不足而構建的行動計劃的指導的指示器。
需求：要事先行
我第三個關鍵點是項目組合管理實踐集可能按階段引入。然而，您必須了解并同意最急迫的需求和/或最潛在的價值，然后實現(xiàn)最直接地滿足這些的實踐的子集。
按階段引入 PPM 要求識別并提供需求的重要性，或價值的順序，這些需求是組織實現(xiàn)項目組合管理實踐愿望的基礎。
很自然，在組織內(nèi)部實現(xiàn)項目組合管理實踐是重大的任務。應該由重要的需求來推動，定義明確的，取得一致意見的，并具有堅定承諾的。
還應該清楚的是實現(xiàn)項目組合管理實踐的途徑有很多，并且那些實踐可能迭代地實現(xiàn)?？傊?，隨著早引入一些組件，及晚引入一些組件，項目組合管理的引入也許是階段的。并且每次引入提供了其內(nèi)部及本身的價值。
這里有一個例子：
一個非常大的組織在三年期間，計劃并完成了 IT 計劃和項目的分析。分析中的實際數(shù)字證實了 CIO 的想法：已經(jīng)批準且開始的 IT 計劃和項目的重要部分隨后將被丟棄。這些中的許多都是大范圍的工作。從財務的觀點看，已經(jīng)計劃作為資本化的資產(chǎn)的內(nèi)容立即成為開支。
進一步的分析表明許多計劃和項目擁有糟糕的環(huán)境和定義。預期的利益和成果是不清楚的。它們與整個組織的方向連接的很糟糕，相反，它們是以其內(nèi)部的內(nèi)容為基礎單獨批準的 —— 例如，擁有可用的資源、了解會使用那種技術，以及為交付定義時間線和里程碑對項目的批準足夠了。
解決此問題的一個適當?shù)幕卮鹗且粋€為每個提議的新計劃或項目開發(fā)、回顧及批準一個全面的業(yè)務用例的新過程。
有效的業(yè)務用例過程的使用是項目組合管理實踐的一個方面。其使用很少依賴于項目組合管理工作區(qū)中的其他實踐。很可能的是，以十分簡單且直接的方式開發(fā)、精煉，并引入此過程以滿足組織需要，并且其在關于啟用并支持它的基礎架構上要求的很少。
在此例子中，分析確定了組織有一個緊急的需求并且為滿足的該需求提供了明顯的優(yōu)先級。在項目組合管理工作區(qū)中，構建并引入了一組圍繞業(yè)務用例的實踐。最終的目標是減少丟棄的大型工作的數(shù)量。
這闡明了組織必須了解并且對引入項目組合管理實踐的需求取得一致。然而，組織也必須能夠提供某種順序 —— 根據(jù)重要性和“價值” —— 對具體項目組合管理實踐的引入。這將確保在實現(xiàn)過程的早期有論證的“價值”，這將鼓勵并支持現(xiàn)有實踐的繼續(xù)使用，以及新實踐的引入。
設置一個方向：一個實現(xiàn)策略
我最后的關鍵點是項目組合管理實踐的引入及實現(xiàn)應該視為要求與組織應用于所有重要計劃同樣的實踐和使用的組織計劃。這包含構建引入并實現(xiàn)項目組合管理實踐的整體方案，并且對其執(zhí)行做出承諾。
大多數(shù)大型組織經(jīng)歷過主要計劃并處理其自己的用于定義、辯明、方向設置，及大型組織變更的啟動的實踐。這些經(jīng)歷和實踐涉及各種工作，例如，研究及開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)，及 IT 軟件及基礎架構交付。
項目組合管理實踐的實現(xiàn)應該以其他大型組織計劃的同樣方式進行處理，并且它應該利用這些組織經(jīng)驗和實踐。
在本文中，我使用了術語實現(xiàn)策略來包括多種類型的工作、工作產(chǎn)品，及成果。在這些之中我們會期望看到：
- 項目組合管理實現(xiàn)的計劃的定義，包括計劃的內(nèi)容、邊界、內(nèi)涵事物/排除事物，目標業(yè)務段、啟用的業(yè)務單元，和成功的定義
- 項目組合管理實踐引入的辯明，包括對預期利益和回報的識別和量化，以及預期的以前的和正在進行的成本的量化
- 對實現(xiàn)的承諾，并為了在組織的執(zhí)行管理層所形成（并編制）的項目組合管理工作區(qū)中的連續(xù)的操作
- 識別（高層次的）對于項目組合管理實現(xiàn)工作的方法，包括：潛在工作流的定義、主要的面向里程碑的時間性、執(zhí)行發(fā)起人的識別、主要工作產(chǎn)品及成果的定義，以及實現(xiàn)團隊的預先組合。
上面提供的列表對于那些經(jīng)歷過大型計劃的定義、計劃，及動員的人來說應該是熟悉的。事實上，強烈建議把項目組合管理實踐的實現(xiàn)定義并執(zhí)行為計劃工作（program effort）（而不是項目工作）。對于大型計劃的計劃結(jié)構存在許多明顯的優(yōu)勢，例如項目組合管理實踐的實現(xiàn)。 4
另外，應該考慮獲得外部幫助，以擁有過去成功記錄的顧問組織的形式：1) 項目組合管理實踐的引入， 2) 相關組織變更的管理，以及 3) 支持技術環(huán)境的定義和構建。
這里，也存在一個與對任何大型或重要的組織計劃相同的，對項目組合管理的引入的行為的期望。的確，輔助之外的使用需要一些支出，然而，也可以看作是減少風險的機制。
總結(jié)
在組織中，項目組合管理實踐的引入與實現(xiàn)是重要的事業(yè)。它所提供的潛在價值表現(xiàn)在多個維度中：商業(yè)策略及方向的目標和目標組件的完成、對計劃更好的整體觀察及控制、所有對于組織的真實需求及交付的價值的資源（人、金融、技術）的改進了的應用和目標導向。
如同任何重要的事業(yè)，需要很好地了解風險管理，以提高成功的機會。
我相信了解并滿足這四個關鍵點將幫助謹慎地承擔風險，以及提高對組織引入并實現(xiàn)項目組合管理實踐的成功的可能性。要進行概括，這些要點是：
- 了解項目組合管理實踐的引入與實現(xiàn)的工作類型是什么，為了識別一個有效的方法，并且還要識別您的組織中（或組織之外）您需要的能力和經(jīng)驗。
- 評估并了解組織中現(xiàn)有的能力，這些能力需要啟用并維持項目組合管理實踐的實行，并且決定是否存在準備的狀態(tài)，將引入及實現(xiàn)提到前頭。
- 項目組合管理實踐集可能按階段引入。然而，您必須了解并同意最急迫的需求和/或最潛在的價值，然后實現(xiàn)最直接地滿足這些的實踐的子集。
- 使用組織對任意重要的計劃所應用的同樣的實踐，因為項目組合管理實踐的引入與實現(xiàn)是重要的計劃。
參考資料
關于作者
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Michael F. Hanford 是 IBM SUMMIT Ascendant 方法學的首席方法論專家，也是 IBM Rational 商業(yè)方法團隊的成員。他還是一名方法學作家、一個大型顧問合約的管理者，并且是 IBM Rational 和 PriceWaterhouseCoopers Consulting（PWCC）的企業(yè)過程評估及改革工作的領導者。在加入 PWCC 之前，他是 Fidelity Investments Systems Company 的軟件工程實踐的主管。
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