這樣的結(jié)果并不能滿足山姆，他的未來(lái)策略是這樣的：就是首先進(jìn)軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，再逐漸向全國(guó)推進(jìn)，以形成星火燎原之勢(shì)，在這個(gè)過(guò)程中，山姆堅(jiān)持即使少于５０００人的小鎮(zhèn)也照開(kāi)不誤，這就為以后沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展提供了更多的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)正是凱瑪特這樣的大型廉價(jià)商店拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。

　從２０世紀(jì)７０年代到８０年代，沃爾瑪開(kāi)始大規(guī)模地?cái)U(kuò)張。當(dāng)時(shí)，全球開(kāi)始流行到處連鎖，如何在眾多的連鎖集團(tuán)中繼續(xù)保持自己的優(yōu)勢(shì)，山姆制訂了有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。

　　在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷(xiāo)售全國(guó)性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店的擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上 
沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷(xiāo)售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。

　　８０年代，沃爾瑪又采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷(xiāo)售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低２～６％，統(tǒng)一訂購(gòu)的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬(wàn)美元計(jì)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。

　?。福澳甏?，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個(gè)問(wèn)題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)２４００萬(wàn)美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于這整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T(mén)溝通、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一大優(yōu)勢(shì)。”

　　另外，山姆在１９８３年又開(kāi)辦了山姆俱樂(lè)部，這是實(shí)行會(huì)員制的商店，每個(gè)顧客只要交納２５美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)格獲得大批高質(zhì)量商品?？梢哉f(shuō)，山姆俱樂(lè)部的商品銷(xiāo)售利潤(rùn)是微乎其微，僅為５％～７％，但這一超低價(jià)的實(shí)施帶來(lái)的卻是銷(xiāo)售額的大幅增加。目前，山姆俱樂(lè)部的銷(xiāo)售額已達(dá)１００億美元，擁有２１７家分店和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新和優(yōu)化生產(chǎn)率，就是成功的法寶。山姆給連鎖業(yè)帶來(lái)的改革是不計(jì)其數(shù)的，他發(fā)明了條形碼、無(wú)線掃描槍、計(jì)算機(jī)跟蹤存貨等，如今已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；他改變了傳統(tǒng)的進(jìn)貨方式，他擁有最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)人們?cè)诟哪_步，剛剛開(kāi)始的時(shí)候，山姆已經(jīng)又開(kāi)始了下一步創(chuàng)新。

　　現(xiàn)在，沃爾瑪在美國(guó)有傳統(tǒng)連鎖店１７０２家、超市９５２家、“山姆俱樂(lè)部”商店４７９家、“街區(qū)市場(chǎng)”雜貨店２０家，另外在其他國(guó)家還有１０８８家連鎖店，組成了一個(gè)威力無(wú)比的“沃爾瑪?shù)蹏?guó)”。沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、家具等等，無(wú)所不包，已經(jīng)是一個(gè)超級(jí)連鎖帝國(guó)！而現(xiàn)在，這些數(shù)字還在不斷上升之中。

　　沃爾瑪精神

　　山姆·沃爾頓是沃爾瑪?shù)撵`魂，這是每一個(gè)人的共識(shí)。他不但親手創(chuàng)造了沃爾瑪，而且在將近３０年的歲月里，一直親自領(lǐng)導(dǎo)它的日常業(yè)務(wù)，決定著它的發(fā)展方向，并以自己的風(fēng)格、個(gè)性、理念深刻地影響著它，使沃爾瑪不僅創(chuàng)造了二戰(zhàn)后美國(guó)零售業(yè)的最大奇跡，而且成為美國(guó)零售巨型公司中最有個(gè)性的公司。

　　山姆一生都在勤勉地工作。在他６０多歲的時(shí)候，每天仍然從早上４：３０就開(kāi)始工作，直到晚上，偶然還會(huì)在某個(gè)凌晨４：００訪問(wèn)一處配送中心，與員工一起吃早點(diǎn)和咖啡。他常自己開(kāi)著飛機(jī)，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有４天花在這類訪問(wèn)上，有時(shí)甚至６天。在周末上午的經(jīng)理會(huì)前，他通常３：００就到辦公室準(zhǔn)備有關(guān)文件和材料。７０年代時(shí)，山姆保持一年至少對(duì)每家分店訪問(wèn)兩次，他熟悉這些分店的經(jīng)理和許多員工。后來(lái)，公司太大了，不可能遍訪每家分店了，但他仍盡可能地跑。

　　無(wú)論人們到哪一個(gè)沃爾瑪連鎖店，都會(huì)發(fā)現(xiàn)其強(qiáng)烈的文化特色，而卓越的顧客服務(wù)就是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?，山姆說(shuō)過(guò)：“顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人，他們只需要到其他地方去花錢(qián)，就可做到這一點(diǎn)。”在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。“要為顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)”，沃爾瑪公司真的做到了這一點(diǎn)。

　　沃爾瑪不僅把“顧客第一”作為口號(hào)，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營(yíng)理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。不管什么時(shí)候，你只要走進(jìn)任何一家沃爾瑪連鎖店，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)驚喜。

　　盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當(dāng)天的事情在太陽(yáng)下山之前必須干完是每個(gè)店員必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店還是鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當(dāng)天滿足顧客。這就是沃爾瑪著名的“太陽(yáng)下山”規(guī)則。

　　沃爾瑪公司還有一個(gè)著名的“三米原則”，即沃爾瑪公司要求員工無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在三米距離范圍內(nèi)，員工必須微笑著看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，鼓勵(lì)他們向你咨詢和求助。同時(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客露出你的“八顆牙齒”。沃爾瑪這些“超過(guò)期望”的服務(wù)，不僅贏得了顧客的熱情稱贊和滾滾財(cái)源，而且為企業(yè)贏得了價(jià)值無(wú)限的“口碑”，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在沃爾瑪公司已擁有５００多億美元資產(chǎn)時(shí)，山姆率領(lǐng)的采購(gòu)隊(duì)伍仍然非常節(jié)儉，有時(shí)８?jìng)€(gè)人住一個(gè)房間。于是有人問(wèn)他，為什么公司還要那么精打細(xì)算？山姆說(shuō)：“答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)槲覀冋湟暶浚泵涝膬r(jià)值。我們的存在是為顧客提供價(jià)值，這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之外，我們還必須為他們省錢(qián)。……每當(dāng)我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了１美元時(shí)，那就使我們自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先了一步——這就是我們永遠(yuǎn)打算做的。”