文/ 郄永忠

“管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術(shù)、人才、資本,更有管理與 服務。”華為總裁任正非這樣總結(jié)華為的管理經(jīng)驗?；仡櫲A為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發(fā)、供應鏈等后端業(yè)務流程入手,逐漸加入人力資源管理等 輔助單元,最終在組織結(jié)構(gòu)與涉及市場營銷前端業(yè)務的流程上與國際接軌。

早在1997年,華為就開始與Hay Group(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此后,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產(chǎn)品開發(fā)方面進行咨詢。在財務和質(zhì)量控制方面, 華為聘請了普華永道和FhG公司做咨詢, 2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養(yǎng)、開發(fā)和領導力素質(zhì)模型的建立,為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領導者。

稀釋“狼性文化”

任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。在企業(yè)內(nèi)部,任正非用軍 事化的“鐵腕”,來治理企業(yè)，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。隨著國內(nèi)通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施 “狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開放的心態(tài)走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業(yè) 文化建設,在推動華為迅猛發(fā)展的同時,反過來阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化,也就是不同于“土 狼”的“大象”文化。

文化的改造落實在行動上就是引入科學規(guī)范的管理流程和體系。華為實施IPD、ISC以及財務信息化等對公司業(yè)務流程進行規(guī)范,改善管理。

全盤引進IPD

1997年,華為在戰(zhàn)略管理和項目管理之間矛盾重重。華為開發(fā)的產(chǎn)品中有相當一部分是極端復 雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng),如C&C08交換機、GSM、數(shù)據(jù)通訊、WCDMA等,軟件規(guī)模均超過了千萬行代碼,由分布在不同領域里的數(shù)千名開發(fā)人員歷時 2至3年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支龐大的開發(fā)團隊,保證千萬行代碼不出現(xiàn)差錯,不僅需要超人的智慧,更需要一種有效的管理策略。20世紀90年代 初,郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動了IBM技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商 業(yè)實驗的成功讓任正非怦然心動。一年后,華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。“先僵化,再固化，再優(yōu)化。”任正非說。

1998年初,華為開始設計并自己摸索實施IPD,但是由于自己設計的IPD方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到,華為再也不能閉門造車。于是,華為成為在國內(nèi)第一家引進和實施西方公司的IPD。

1999年初,由IBM作為咨詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。IPD是關于產(chǎn)品開發(fā) (從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法,它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力,在產(chǎn)品設計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可 服務性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是,IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段,都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進行評估,以確保 產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

IPD是IBM歷時5年總結(jié)出來的一套管理模式,其優(yōu)點主要在于變革產(chǎn)品的開發(fā)模式,縮短產(chǎn) 品上市時間,降低費用,提升產(chǎn)品質(zhì)量,最終能提高產(chǎn)品的贏利能力。但是由于IPD涉及的面很廣,華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復雜、技術(shù)含量高,IPD在華 為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行,將推行IPD上升到了華為的生存層面:“IPD關系到公司未來的生存和發(fā)展。各級組織、各級部門都要充分認識到其 重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦,換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅。”任正非正是希望華為穿上IBM的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。

根據(jù)IBM咨詢的方法,華為IPD項目劃分為關注、發(fā)明和推行三個階段。在關注階段,進行大 量的“松土”工作,即在調(diào)研診斷的基礎上,進行反復的培訓、研討和溝通,使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務是方案的設計和 選取3個試點。推廣階段是逐步推進的,先在50%的項目中推廣,然后擴大到80%的項目,最后推廣到所有的項目。

單從技術(shù)的角度出發(fā),IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動型,它最終改變了華為人的做事 方法。在IPD流程里,人們參與另一種非實體的管理開發(fā)流程TDT(Technology Development Team)——技術(shù)開發(fā)團隊,每個TDT的人員來自不同的部門,從市場到財務,從研發(fā)到服務支持,目標導向只有一條：滿足市場需求并快速贏利。

一般而言,一個TDT或者PDT的運作流程是,市場營銷工程部從市場獲得需求——營銷工程部 系統(tǒng)工程師對需求進行分解分配—需求分析進入相應產(chǎn)品部門形成方案——進入IPD最高組織IRB(Investment Review Board)——投資決策委員會審核部門ITMT(Integrated Technology Management Team,即集成技術(shù)管理團隊)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team,即集成組合管理團隊)——立項、確定目標值——返回開發(fā)部(參見圖2: IPD流程示意圖)。

按照華為的說法,“項目組就相當于一個小的經(jīng)營團隊”。在上報TPMT及ITMT的同時,項目必須提出完整的預算方案,因而項目組中有市場部門的人,有供應鏈和技術(shù)支持部門的人,還有財務人員,而組長就是一個小的總經(jīng)理。

IPD的理念已經(jīng)融入華為人的血液。“比方說,產(chǎn)品從一出來就要注意可維護性,技術(shù)支持人員 隨時配備。”一位華為研發(fā)人員說,變化隨處可見。“過去我們是沒有技術(shù)支持的,研發(fā)人員隨便寫一些資料,現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料 配備,沒有做，我們就投訴。”他說,IPD強調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有的人都參與進來,以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長期的可維護性—這讓市場成為技術(shù)的指針。

這個改變孕育了一個全新的部門—營銷工程部，同時也使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。

CMM 之路

華為每年要將當年銷售額的10% 投入到研發(fā)中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟件企業(yè)。

為了更好地培植自己的生命線—軟件,1999年華為對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行了矩陣式改革。這也是 華為首次接觸CMM。CMM是國際上最通用的軟件生產(chǎn)過程和軟件企業(yè)成熟度認證標準。華為技術(shù)公司研究管理部副總裁陳青認為:“以前我們的軟件研發(fā)最后能 不能夠成功,需要依賴運氣,或者依賴團隊里是不是有一個天才式的開發(fā)人員。這樣的管理狀況經(jīng)常使華為的生命線變得非常脆弱。要有效地控制華為在軟件研發(fā)中 日益龐大的投入以及逐漸龐雜的資源積累,幾乎是非上CMM不可了。”

華為實施CMM較為成功的就是在印度。印度有世界上最好的CMM 環(huán)境。目前,全球共有74個CMM4級研發(fā)機構(gòu)、 66個5級研發(fā)機構(gòu),其中一半以上都在印度。印度擁有大量通過 CMM 認證的軟件企業(yè),印度軟件從業(yè)人員對 CMM 的了解程度和接受速度都非常快。正是由于這些“本地化”優(yōu)勢,華為決定將印度列為整個企業(yè)引入CMM 的先鋒。

華為CMM在印度的進展并非一帆風順。比如,中國員工在中國特有的文化環(huán)境中養(yǎng)成的某些“不 良”習慣，到了印度也沒能徹底改掉。CMM4級要求工程師每天記錄開發(fā)進度、工作量,并將相關數(shù)據(jù)填入報表,以便準確統(tǒng)計一個項目所需的工作量。剛開始的 時候,陳青口中贊譽有加的印度員工“真把填報表當回兒事,天天下班前都會填”。而中國員工要是一忙,就在一周工作結(jié)束后隨意填一下。這種長期的文化積淀具 有強大的腐蝕力,甚至已經(jīng)波及到了印度員工身上。時間久了,有的印度員工也就有樣學樣、開始“糊弄”了。

不過不管怎樣,華為印度所一次通過CMM4級的成功模式,增添了華為管理層在更多研發(fā)機構(gòu)導入CMM 的信心。據(jù)悉,華為正準備在南京研究所移植印度所的模式。但華為印度所的有些中國員工卻懷疑印度模式能否成功復制到中國國內(nèi)其他的研究所。

華為未來國際化征程還要經(jīng)歷以下幾道“坎兒”:如何有效配置資源并兼顧海外市場與中國國內(nèi)龐 大市場二者之間的關系; 同時作為一個發(fā)展中國家的品牌,華為的名字還比較陌生。能否實施品牌戰(zhàn)略、成功打造一個國際知名品牌,也是考驗華為的又一個課題。同時我們也看到,從 1997年開始,華為與Hay合作,用長達3年的時間改革人力資源管理,將近10年時間過去了,華為的“國際化管理精英團隊”還沒有出現(xiàn),大量引進國際化 管理人才的步履蹣跚原因何在?解決“國際化的人的問題”是華為邁向世界級企業(yè)無法回避的一道坎兒。

本案例由長江商學院曾鳴教授指導,感謝長江商學院對本期中國案例欄目的支持

案例點評

擁有資源和能力的一方未必能獲勝

我們認為華為成功的主要原因可歸結(jié)為戰(zhàn)略、國際化和復雜性管理三方面。

一、戰(zhàn)略

分析華為的成長軌跡,我們發(fā)現(xiàn)華為的發(fā)展戰(zhàn)略非常符合哈佛大學克里斯蒂森教授的“破壞性戰(zhàn) 略”。當時電信業(yè)在國內(nèi)還是較小的行業(yè),通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要,更重要的是其價格高和使用不方便,大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數(shù)中 國人被擋在市場之外。對中國市場而言,改進通信質(zhì)量、降低成本的技術(shù)開發(fā)成為決定行業(yè)競爭成敗的關鍵。華為在進入電信行業(yè)之初,便傾全力投入到 C&C08程控交換機的開發(fā)上,產(chǎn)品開發(fā)成功,使華為與國內(nèi)競爭對手拉開了差距,在電信行業(yè)站穩(wěn)了腳跟兒。

國際巨頭主要集中在城市市場,華為C&C08等產(chǎn)品開發(fā)成功后,一開始選擇了農(nóng)村“新市場進入”,沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。實際上國際巨頭在高端市場上的巨額壟斷利潤和高成本運營模式使其無意也無力狙擊華為。

華為在農(nóng)村新市場成功后,開始進入城市市場,由于技術(shù)性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場華為能為電信運營商提供更高的性價比,于是又成功扮演了“低端進入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復失地。

二、國際化

華為的國際化是在“屢戰(zhàn)屢敗”、“屢敗屢戰(zhàn)”中培養(yǎng)出來的,不是將之完全交付給國外代理商或 合作伙伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過并購知名品牌進入國際市場的方式,可以產(chǎn)生一時的轟動效應,但由于企業(yè) 現(xiàn)有的國際經(jīng)營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,愿意“主 動"退出,而華為由于其成本優(yōu)勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續(xù)投入,在國內(nèi)市場處于低迷時,在國際市場上獲得了新的增長點。這一點也不同于海爾先 難后易的戰(zhàn)略。因為電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈較復雜,管制嚴,技術(shù)壁壘高,不同于家電行業(yè),若開始選擇最難的市場無異于“自殺”。選擇了適合電信業(yè)的國際化路徑是 華為成功的又一原因。

三、復雜性管理

企業(yè)在成長到較大規(guī)模后經(jīng)常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的辦法先是 從文化上塑造員工內(nèi)部客戶行為導向意識,接著通過整合產(chǎn)品開發(fā)流程實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的市場化導向,又通過軟件企業(yè)能力成熟度模型認證,使其組織能力趨于成熟, 從而擺脫了國內(nèi)多數(shù)軟件企業(yè)靠能人保證的初級階段,進入了能力上與國際企業(yè)并駕齊驅(qū)的階段。

基于以上三個方面的成功,國際巨頭的資源與能力優(yōu)勢被華為瓦解,這再一次說明市場競爭中并非擁有資源和能力優(yōu)勢的一方就一定能取勝。

銘遠咨詢高級合伙人 何平