→制造，難道注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點嗎？→管理，難道僅是紅海中的無奈，薄利中的掙扎嗎？→非也！

　　2005年，日本六大汽車制造商都取得了不俗戰(zhàn)績。據(jù)統(tǒng)計，去年全球生產(chǎn)的汽車中，有1/3是日本汽車。

　　其中規(guī)模位居世界第三的豐田，2005年度銷售額達到21.04萬億日元（約合1830億美元）；利潤為1.8783萬億日元（約合163億美元），已連續(xù)6年創(chuàng)歷史新高；其凈利潤達到1.37萬億日元（約合119億美元），已連續(xù)第四年創(chuàng)新高。根據(jù)今年第一財季（3-6月）的優(yōu)異表現(xiàn)，豐田預(yù)計2006年度利潤還將創(chuàng)新高。同時，豐田還是標準普爾信用的最高等級（AAA），也是全球惟一擁有該評級的汽車制造商。

　　而豐田一騎絕塵的背后，卻是美國汽車公司紛紛陷入虧損泥潭無力自拔--“老大”通用汽車，去年竟巨虧86億美元！而“老二”福特，去年雖盈利20億美元，今年一季度便巨虧12億美元跌入谷底；“老四”戴姆勒·克萊斯勒去年利潤也不過61億美元……

　　也就是說，豐田一家的凈利潤，就比歐美三大汽車公司的利潤總和還多！

　　分析家們預(yù)計：豐田將很快成為全球頭號汽車制造商。

　　2006年春夏之交，當以“提升中國制造業(yè)競爭力”為己任的《中外管理》雜志責無旁貸地擔起這個重任，與北京中產(chǎn)聯(lián)企業(yè)管理中心一起組織中國企業(yè)家訪日研修時，中國企業(yè)家異乎尋常的參團熱情，使我們切身感到：此行雖然是名至實歸的“訪日第一團”，卻早已是中國企業(yè)所熱切期盼的。而中國企業(yè)家旺盛的活力，必將在日后令全世界膽寒！

　　“十五而志于學(xué)”。市場經(jīng)濟一路走來15年，為了新高度，《中外管理》與中國制造業(yè)同路出發(fā)，走進豐田。

　　擺脫美國式管理的局限

　　“豐田的利潤是省出來的！”

　　當面對獨領(lǐng)風(fēng)騷的業(yè)績，日本的TPS專家如是解釋時，想必很多中國企業(yè)家都會感覺難以置信。是的，不論是MBA教程與哈佛講堂，還是波特、韋爾奇的理論與實踐，我們都從未聽過這種“奇談怪論”。

　　不錯，直到深入豐田，我們才恍然發(fā)現(xiàn)：自己原來一直都是摸象的瞎子--在過去15年里，我們心目中的“管理”，其實只是“美國式的管理”。人們也已經(jīng)很習(xí)慣將美國式管理的一切邏輯與演變，當作管理的一切邏輯與演變而渾然不覺，仿佛我們對呼吸的忽略。惟有親臨現(xiàn)場，只有身臨其境，我們方有“一葉障目”的頓悟。

　　其實，管理哲學(xué)、管理體系、管理工具、管理執(zhí)行的片片天地，都遠比我們在國內(nèi)守著暢銷書與互聯(lián)網(wǎng)，要廣闊得多……因為，管理是實踐。正如我們這次走訪的著名汽車配套商日本電裝公司所提出的：“百聞，不如親身感受。”

　　有了沖擊，方有思考；有了思考，才會進步。

　　美國管理思想顯然更強調(diào)戰(zhàn)略（泛指通常所說的“經(jīng)營”）的重要，更強調(diào)如何選擇做一件“正確的事”，而不是“把事做正確”。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營狀況來決定采取什么樣的管理方式。于是，深受影響的中國企業(yè)界和管理學(xué)界，也幾乎到了言必稱“戰(zhàn)略”的地步，甚至推而廣之，把各種企業(yè)行為都叫做“××戰(zhàn)略”。

　　但是資深豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元卻不以為然，他認為：“經(jīng)營”與“管理”（指狹義的內(nèi)部管理）關(guān)系密切，卻又不同。而兩者的關(guān)系，借用道家的思想表達：經(jīng)營是“陽”，而管理是“陰”；經(jīng)營是有形、看得見的競爭，管理是無形、看不見的競爭。道家認為自然之法在于“陰生陽”。因此在企業(yè)運營中，也應(yīng)該是用管理控制經(jīng)營，而不是相反。那種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。而豐田的TPS系統(tǒng)，就是一種不斷改善企業(yè)內(nèi)部運營效益的管理方式。

　　豐田用一個簡潔的公式表達了兩者的關(guān)系：

　　　　　　　　 戰(zhàn)略經(jīng)營
　　企業(yè)價值=————————
　　　　　　　　 內(nèi)部管理

　　在這個公式里，雖然從理論上看，兩個因素都在制約著最終的企業(yè)價值，但現(xiàn)實中并非如此。佐佐木元認為：“經(jīng)營”都是階段性的，因而價值是相對的；而“管理”卻是永恒存在的，因而價值是絕對的。此外，“經(jīng)營”就意味著對結(jié)果的關(guān)注。但決定結(jié)果的，是過程。而“管理”，恰恰關(guān)注過程（即流程）。因此說，在豐田看來：真正持久決定企業(yè)價值的，不是分子（經(jīng)營），而是分母（管理）。

　　這里就不能不提近來美國人提出的“藍海戰(zhàn)略”。這個被我們反復(fù)引用到泛濫的概念，日本企業(yè)界卻只字不提。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們當然不能假設(shè)日本企業(yè)孤陋寡聞，而一定另有原因。日本企業(yè)界的相關(guān)判斷是：在信息如此發(fā)達的時代，企業(yè)戰(zhàn)略形成差異化，其實非常困難，而企業(yè)的組織管理能力才是真正的競爭優(yōu)勢。

　　幾乎所有的知名營銷理論和營銷學(xué)家，都誕生自美國。甚至美國管理思想認為：企業(yè)所有行為，都可以用營銷的角度去看待。這種思想根深蒂固地浸入了中國企業(yè)界，營銷成了最受企業(yè)主管矚目的一塊。據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)家直接主抓的領(lǐng)域中，除了戰(zhàn)略，最多的便是營銷。營銷之重，由此可見一斑。

　　那么豐田呢？近幾年豐田業(yè)績持續(xù)飚升，分析師們不斷提及的一個重要因素，便是其銷售狀況的持續(xù)提升。但如果你就此認為豐田的成功在于營銷，就大錯特錯了。事實上豐田的思維正相反：銷售的改善，只是一個自然而然的結(jié)果，其根源恰恰在于內(nèi)部管理。

　　豐田公司資深TPS專家堀（音意同“窟”）切俊雄提出了一個公式。它乍一看是那樣淺顯，以致會覺得不值一提。但是，就是這樣一個簡單的思維，卻催生了在全球令人尊敬與學(xué)習(xí)的豐田TPS管理思想：

　　企業(yè)利潤=市場價－成本

　　企業(yè)的天職無疑就是盈利。而公式等號右邊情況是：在信息時代，任何產(chǎn)品的售價從本質(zhì)上都是由市場決定，而非企業(yè)決定。而且，這個價格從長遠看一定是持續(xù)降低。商業(yè)報道biz.icxo.com因此，企業(yè)能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企業(yè)成本的降低速度，能持續(xù)超過產(chǎn)品市場價的下降速度，企業(yè)就能始終獲取自己的利潤，并在競爭中擁有競爭力。

　　這就是引出了TPS的核心邏輯：“無止境地降低成本！而持續(xù)降低成本的關(guān)鍵，是無止境地排除浪費！”所謂浪費，是指企業(yè)運營中所有只增加成本而不產(chǎn)生附加值的活動。

　　日本經(jīng)營管理標準（JMS，以TPS為核心）專家町野隆美進而指出：持續(xù)改善、降低成本，必然會帶來三大變化--人員富余、資金富余，和空間富余。而對于人員的節(jié)省，豐田的做法不是美國式的裁減“末位”，反而是將其中最優(yōu)秀的員工調(diào)出來，轉(zhuǎn)去開發(fā)新的事業(yè)。于是，豐田持續(xù)改善管理的真正意義，恰恰在于使企業(yè)在經(jīng)營中獲得更多的“機會銷售額”和更好的現(xiàn)金流。

　　我們從美國式管理中學(xué)到了量化是多么重要，也使得我們的管理人員學(xué)會了習(xí)慣通過眾多報表、眾多數(shù)字中掌控企業(yè)、發(fā)現(xiàn)問題。但這也使得由“人”構(gòu)成的管理，在清晰的同時也變得遙遠與隔膜。

　　豐田在內(nèi)部管理中，更強調(diào)“眼見”的力量。有科學(xué)數(shù)據(jù)表明：在人類認知世界的信息獲取中，視覺比例高達87%。因此，豐田致力于將各種生產(chǎn)管理活動，都變得“可視”。在外在表現(xiàn)上，豐田車間內(nèi)的每一道工序、每一個規(guī)格、每一種狀況，都基于人性的特點，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨具豐田特色的“看板”來區(qū)別和顯示。而其內(nèi)在邏輯是：可視化，使得企業(yè)現(xiàn)場人員能夠迅速發(fā)現(xiàn)異常。

　　豐田社長張富士夫指出：“豐田生產(chǎn)方式是一種對異常情況進行管理的方式。”因為他認為：“沒有異常的現(xiàn)場根本就不存在。而沒有異常的后面，反而隱藏著重大的問題。”

　　因此，TPS中很重要的概念--“自化”，其內(nèi)涵并不是我們理解的由機器一氣呵成的“自動化”，而是“當機械化生產(chǎn)出現(xiàn)異常及不良品時，生產(chǎn)線能夠停下來，從而保證質(zhì)量”。豐田篤信：品質(zhì)是制造出來的，而絕不是檢查出來的。

　　“我們做好了準備等待著異常情況的出現(xiàn)，這樣我們才能調(diào)查出原因，特別是原因背后的真正原因（豐田稱為“真因”），并采取相應(yīng)的對策。”張富士夫說。

　　持續(xù)對現(xiàn)場進行改善，是豐田TPS管理的著眼點。而完成可視化，是一切改善的開始。

　　IT引領(lǐng)vs以我為主

　　當本刊就此觀點向豐田的堀切俊雄求證時，他當即表示了認可：“是這樣的。豐田認為管理思想才是最根本的，而IT只能是輔助。豐田絕不會為了迎合IT而放棄自己的管理體系。而很多企業(yè)引入IT之所以失敗，就在于它放棄了自己原有的管理思想。”堀切進一步指出：美國企業(yè)雖然是信息化的發(fā)源地，但其實做得并不成功。最大的問題是：美國企業(yè)導(dǎo)入IT后反而使得企業(yè)內(nèi)的隔閡更多了，管理反而變得更復(fù)雜了。而這是與信息化初衷相反的。佐佐木元進一步解釋：很多企業(yè)本指望ERP能降低成本卻難以如愿，就在于ERP并沒有改善管理行為本身，因此就發(fā)揮不了作用，只會使工作更加混亂和復(fù)雜。

　　高層驅(qū)動vs中層驅(qū)動

　　從蓋茨到韋爾奇，從戴爾到錢伯斯，受眾多“美國造”企業(yè)故事的影響，企業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)英雄、第一CEO等等眩目概念在國內(nèi)盛極一時，各類評選也是不計其數(shù)。同時，各種管理工具都在四處宣揚自己務(wù)必是“一把手工程”。無形中，幾乎每個人都在相信：是一把手在決定企業(yè)的成敗，在推動或阻礙企業(yè)的變革。一個優(yōu)秀的CEO，似乎就是企業(yè)的一切。而業(yè)績不好，更換CEO也是業(yè)惟一要做的事。

　　但豐田自從70年代騰飛起至今，都一直抱有完全不同的理念。以致于這次研修剛開始，町野隆美就開門見山地表達：“真正成功的企業(yè)變革，一定是從中層發(fā)起。”為什么豐田會這樣認為？因為豐田發(fā)現(xiàn)：凡是由高層發(fā)動的變革，通常都是難以被徹底執(zhí)行的。堀切俊雄解釋說：高層驅(qū)動就是自上而下，這就導(dǎo)致CEO與下面必然是隔閡乃至對立的，基層對變革也必然是被動與抵觸的，就不可能將變革執(zhí)行到位。于是，人的能量頂多能發(fā)揮50%。為此，他甚至斷言：美國三大汽車公司必然會走向衰退，最終一定會輸給中日韓三國企業(yè)。