論薄弱學校的“困境”與“突圍”

窮人越窮，富人越富，這似乎成了一個定律；如果說這個定律例外的話，也就是富不過三代了，但絕沒有窮不過三代的說法。因此，當我們將視野聚焦在薄弱學校突圍這個話題上時，的確有點想創(chuàng)造“窮不過三代”的勇氣。其實這種勇氣絕大多數(shù)身處薄弱學校的學校管理者與教師都有，或者都曾經有過，但之所以薄弱學校仍然存在，則是因為缺少創(chuàng)造“窮不過三代”的策略與條件?？墒聦嵣细F人有窮人的活法，富人有富人精彩，我們真正思考的問題并不是如何讓窮人超過富人，而是窮人如何活出自己的精彩。之所以薄弱學校的突圍長期困撓大家，就在于我們總是以重點學校為自己的標桿，反而失去了自己的發(fā)展方向。

第一，薄弱學校就是“薄弱學校”

作為學校管理者，要明確地認識到自己所在學校屬于薄弱學校。在很多學校管理者看來，這并不是一個問題；可事實上這卻是一個“天大的問題”。什么是薄弱學校，在學校管理者眼中，甚至在整個社會看來，辦學條件差與教育質量低成了薄弱學校的代名詞。不管是學校管理者還是教育行政部門，都認為薄弱學校是應該消滅的，至少是應該由其的名校來帶動與支持?？墒聦嵣夏?，薄弱學?？偸谴嬖诘?。名校之所以有名，就是因為他在教學質量上的相對優(yōu)秀，也是因為他生源特征與辦學條件的特殊性；薄弱學校之所以薄弱，是因為他在教學質量上的相對低劣，也是因為他生源特征與辦學條件的特殊性。因此，要認識到薄弱學校就是“薄弱學校”，并不是簡單地給學校定位，而是從教育學的意義上分析薄弱學校的生源特征與辦學條件的特殊性。

薄弱學校最大的困境，就是生源太差。每當我們與薄弱學校的管理者或者教師交流時，他們對生源質量的抱怨都不絕于耳，盡管他們對具體的學生并沒有給予太多的歧視，也沒有放棄自己對學生的教育責任。對于生源的抱怨是一種態(tài)度，但承認生源的現(xiàn)狀卻是一種理性。的確，誰都愿意“得天下英才而教之”，可英才畢竟不多呀，而且還沒有機會輪到你去教他們。因此，意識到認可薄弱學校就是“薄弱學校”的前提，就是要理性地分析學校生源的特征，比如他們的學習能力如何，以前的知識結構如何，對待學校的態(tài)度與興趣如何，他們對學習的基本定位是什么等等。抱怨現(xiàn)實只可能讓現(xiàn)實變得更需要抱怨，而樂觀地面對現(xiàn)實反而能夠讓現(xiàn)實變得更樂觀，當然在樂觀的背后更需要理性的態(tài)度與科學的研究。

薄弱學校之所以是薄弱學校，還在于辦學條件太差。對于每位在薄弱學校工作過或者正在薄弱學校工作的教師來說，都能夠體會到學校教育資源的匱乏?？墒?，對于薄弱學校的管理者來說，我們是否真實地明白，為了建好一所學校，我們究竟缺乏哪些教育資源；在缺乏的教育資源中，哪些教育資源是學校發(fā)展必須擁有的，哪些教育資源是學校努力可以獲得的，哪些教育資源是集中現(xiàn)有教育資源可以彌補的？的確，薄弱學校之所以是薄弱學校，就是因為辦學條件太差，就是因為教育資源過于匱乏；可是，當我們面對這個現(xiàn)實時，除了積極爭取更好的辦學條件與更多教育資源的同時，我們更應該考慮如何更有效地配置稀缺的教育資源，考慮如何更高效地使用稀缺的教育資源。

因此，越是貧窮的人，越應該盤點自己的財富，越應該科學地配置與使用自己的財富，而不是天天抱怨別人有多么的富有，更不是天天希望天上掉陷餅來拯救自己。作為薄弱學校的管理者與教師，我們應該堅持現(xiàn)實主義態(tài)度來面對自己的學校與學生，并客觀地分析學校在生源上的優(yōu)點與缺點，根據(jù)生源的優(yōu)點與缺點確定學校特有的教育目標；科學地分析學校擁有的教育資源與缺少的教育資源，從而更高效地配置與使用好教育資源，為學校走向中興提供切實的保證。

第二，薄弱學校要有“不薄弱的發(fā)展思路”

人窮不可怕，可怕的是窮人的生活思維。人之所以成為窮人，可能是因為家庭出身，也可能是因為生活機遇不好，這都是個人無法控制的原因。但如果人因此而順從于貧窮的生活，認可自己的貧窮是必然的，并將自己走出貧窮的希望寄予他人或者外在的事件，這就讓人覺得失望與可怕了。這就是我們經常講的，人窮但志不能窮，人窮是可以原諒的，而“窮志的人”卻是不可以原諒的。對于學校來說，雖然不存在志向問題，但在學校發(fā)展思路上，仍然存在價值導向的問題。

自助者天助，是故薄弱學校的發(fā)展只能寄希望于自己，也只有自己發(fā)展強大了，才可能贏得更多的他助。希望借用或者借助其它名校的力量來發(fā)展自己，是當前薄弱學校改造的重要舉措，雖然這種方法在短期內的確可以提高學校的聲譽，借助于名校的品牌也可以提高生源質量，吸收一部分優(yōu)秀的教師加盟，可通過對這類學校的長期觀察不難發(fā)現(xiàn)，這種方法并不能真正地帶領薄弱學校突圍出來。目前江浙一帶盛行用名校來帶動薄弱學校，將薄弱學校改名為某名校的附屬學?；蛘叻中?，并用名校的管理資源與人力資源來支持薄弱學校。毫無疑問這種方式的短期效應是明顯的，可同時也使得這類薄弱學校永遠都陷入了“薄弱學校”的困境，因為學校往往因為與名校的聯(lián)姻而喪失了自己的辦學宗旨。

即使是與教育行政部門的關系，也不可能通過等、靠、要來獲得超額的教育資源。盡管教育行政部門控制著絕大多數(shù)的教育資源，也決定著教育資源有不同學校間的配置，而且學校向教育行政部門的“訴苦”與“訴窮”也可能會爭取到一定的教育資源，但教育行政部門向各所學校配置教育資源的基本原則并不是“可憐”與“同情”，而是希望自己向學校配置的教育資源能夠產生最大的教育效用，也就是說他們始終希望向最好的學校配置最多的教育資源，因為這些學校使用教育資源的能力去薄弱學校好。因此，如何提高有限教育資源的使用效率，讓自己在同類學校中享有較高的教育聲譽，就意味著可以憑學校的教育實力逐漸地贏得更多的資源。

在學校內部，也存在教育資源的配置與使用問題。在教育資源有限的情況下，學校是應該盡可能地消費教育資源，還是將有限的教育資源繼續(xù)用于教育過程的支出，這成了考驗學校決策者的難題。在教育資源非常有限的情況下，是繼續(xù)支持教師學習與接受培訓，繼續(xù)在學校中搞好各種各樣的課外活動，還是將有限的教育資源用于教師福利與學校辦公條件的改善？在學校發(fā)展過程中，是更強調教師的教學力量，還是更強調學生的學習動力？對于薄弱學校，尤其是教育資源匱乏性學校，更應該集中資源去幫助學生，通過學生學習動機的激發(fā)來提高他們的學習積極性，通過學生積極性的提高來促進學業(yè)成就的獲得，通過學業(yè)成就的獲得來激發(fā)教師的教學信心，通過教師教學信心的增進來提升學校的教育質量，通過學校教育質量的提升來贏得更為充足的教育資源，從而最終擺脫學校在教育資源上的困境。因此，越是薄弱的學校，越是資源匱乏的學校，越有必要將資源配置給學生，將資源配置給教學，而不是將教育資源用于教師與學校的當前消費。

第三，從“薄弱”走向“優(yōu)秀”的突圍之道

每一所薄弱學校都希望成為名校，可不管薄弱學校怎么努力都不可能成為名校，因為薄弱學校只能成為一所優(yōu)秀的薄弱學校，至少薄弱學校在短期內的目標只能如此。名校并不是薄弱學校的未來，走向優(yōu)秀的薄弱學校才是薄弱學校的真正目的地，正如杜朗口中學不可能成為上海中學一樣，洋思中學也不可能成為金陵中學，不管是杜朗口中學還是洋思中學，他們都只能是薄弱學校中的標桿學校，也因為成為薄弱學校中的標桿學校而享有盛名，并贏得更為充裕的教育資源。那么，薄弱學校又如何才能成為優(yōu)秀的薄弱學校呢？當我們不斷地讀到洋思中學的神奇，看到杜朗口中學的奧妙時，不自然地認為從薄弱走向優(yōu)秀是神秘而少有的。其實，當我們仔細地分析洋思中學與杜朗口中學的成功之道時，也就很自然地得出他們的成功是科學的，而且這種成功也是人人都可以學來的，問題在于我們想不想學與敢不敢學。

對于薄弱學校來說，危機感是學校走向優(yōu)秀的第一步。對于已經優(yōu)秀的學校來說，可能機遇是走向卓越的第一步；但對于薄弱學校來說，得到機遇垂青的概率很低，但危機卻是時時緊逼的。對于絕大多數(shù)學校來說，雖然時時面臨著危機，可學校管理者，尤其是學校教師卻沒有“危機感”，這成為薄弱學校面臨的難題。記得有這樣一個說法，當我們把青蛙直接放到七十度的水里時它會馬上跳出來，可如果把青蛙放在三十度的水里，再慢慢加熱到七十度時，青蛙反而會在極其享受中死去。對于薄弱學校來說，由于長期認為教育是事業(yè)單位，不會因為改革而逝去；可正是這種心理，使得學校與教師很少直面學校的生存危機，錯失產生“危機感”的機會。其實當我們去閱讀洋思中學與杜朗口中學時，在他們擁有輝煌之前，洋思中學是典型的“三流學校”，即“三流的硬件”、“三流的師資”、“三流的學生”組成的農村聯(lián)辦初中；當崔其升校長到杜朗口中學時，教育行政部門更是有將這所學校撤并的準備。不敢說正是兩所學校的“危機感”催生了今天的洋思中學與杜朗口中學，但沒有這種“危機感”是不可能有他們的今天。

對于薄弱學校來說，激發(fā)學生學習的積極性與自主性是走向優(yōu)秀的第二步。薄弱學校的教育資源是稀缺的，但有一點是與所有學校公平的，就是學生對待學習的情感。薄弱學?？赡苋鞭k學資金，可能缺優(yōu)秀的師資，但并不缺學生豐富的情感生活，因為在情感面前人人平等。因此，這一點成為學校從薄弱走向優(yōu)秀的基石。于是，凡是有利于激發(fā)學生學習積極性與自主性的教學策略我們都采用，凡是不利于激發(fā)學生學習積極性與自主性的教學策略我們都放棄。在杜朗口中學變革之前，雖然教師們講得很辛苦，可學生們學而無趣；于是崔其升校長毅然地在學校推行“10加35”的做法，要求教師在課堂上只能講十分鐘，其他的時間用來調動學校的學習積極性并培養(yǎng)學生學習自主性。無獨有偶，洋思中學也提倡“先學后教”，使得教師在課堂上從過去“滿堂灌”的“第一線”退到第二線為學生在自學、思考、討論、答疑中當“參謀”、“顧問”。

對于薄弱學校來說，學校管理創(chuàng)新是走向優(yōu)秀的第三步，是整個過程得以完成的基本保障。學校管理并不僅僅是對學校常規(guī)工作的監(jiān)督，更重要的職責是對學校教育資源配置的重組。越是科學的教育資源配置方案，執(zhí)行得越到位效果就越好；可越是無效的資源配置方案，執(zhí)行得越到位效果反而越差。因此，學校管理者首先要就當前學校的資源配置方案進行審查與優(yōu)化，當認定了新的學校資源配置方案與發(fā)展規(guī)劃之后，就需要執(zhí)著地并富有勇氣地予以捍衛(wèi)與執(zhí)行。