北京王府井作為京城百貨業(yè)“旗艦”，自96年在廣州變陣破冰，一炮打響開始，異地征戰(zhàn)的步伐便一發(fā)不可收拾，短短幾年，便在全國(guó)各戰(zhàn)略要塞布下了8個(gè)大規(guī)模的百貨連鎖分店，且效益全線飄紅。廣州王府井百貨分店幾年來平均投資回報(bào)率達(dá)30%，武漢王府井籌備僅半年，第二年就贏利，而成都王府井籌備僅2月，當(dāng)年就賺錢。目前，在集團(tuán)下達(dá)的到2005年在南中國(guó)再開4店的指標(biāo)的構(gòu)想下，王府井積極留意珠江三角洲地區(qū)，以進(jìn)一步豐富王府井征戰(zhàn)全國(guó)的宏偉藍(lán)圖。

　　茂業(yè)百貨是深圳一家老牌的大百貨，近年來也嘗到了百貨連鎖的甜頭。其依托原有的茂業(yè)百貨東門店的優(yōu)勢(shì)，僅僅用了兩年的時(shí)間，就成功的推出了另一家大型綜合性的百貨商場(chǎng)，即茂業(yè)百貨和平店，初步實(shí)現(xiàn)了茂業(yè)百貨向規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的轉(zhuǎn)變。其采用的“分店中心制”經(jīng)營(yíng)模式，符合集團(tuán)初期的發(fā)展要求，已取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。目前集團(tuán)正積極搭建企業(yè)信息平臺(tái)，以高效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息的快速交替和共享。

　　也許是禁不住連鎖經(jīng)營(yíng)的誘惑，昔日的業(yè)界龍頭上海第一百貨，近來也在嘗試局部范圍內(nèi)的專業(yè)連鎖試點(diǎn)。目前，其家電專營(yíng)連鎖在上海已有40多個(gè)專銷點(diǎn)，4個(gè)大賣場(chǎng)；此外，其第一家運(yùn)動(dòng)商品專賣也在南京開張，目前已將觸角伸到了北京；其他如婦女用品、電腦等用品，集團(tuán)也表示有進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)連鎖的意向。

　　與第一百貨相比，華聯(lián)商廈對(duì)百貨連鎖顯然更有信心。它曾經(jīng)做過超市，此次排名十強(qiáng)之列的華聯(lián)超市就是起一手“栽培”出來的。盡管華聯(lián)商廈已經(jīng)將超市資產(chǎn)植入了時(shí)裝股份，但其有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，華聯(lián)商廈在繼續(xù)做大百貨業(yè)的同時(shí)，將吸收華聯(lián)超市的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)傳統(tǒng)百貨進(jìn)行協(xié)約連鎖化的改造。公司將對(duì)百貨連鎖公司的物資配送系統(tǒng)和內(nèi)部管理系統(tǒng)按照協(xié)約連鎖化的要求進(jìn)行一致性的整合，以求最大限度的降低百貨業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。新成立的連鎖公司將有1億元的資本投入。初步預(yù)計(jì)，建成后可實(shí)現(xiàn)年銷售額20億元，利潤(rùn)6000萬元，這將是未來零售市場(chǎng)上不可小瞧的籌碼。

　　在最近舉行的第三屆天津商業(yè)年會(huì)上，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)明確的表示：天津市將積極鼓勵(lì)新興業(yè)態(tài)商業(yè)的發(fā)展，計(jì)劃在十五期間保持新興業(yè)態(tài)銷售額平均遞增40%以上，在全市培養(yǎng)8到10家年銷售額50到100億元的零售及連鎖集團(tuán)。對(duì)于傳統(tǒng)百貨的業(yè)態(tài)革新特別是連鎖百貨的發(fā)展來說，這則消息的公布，無疑表示了政府對(duì)百貨連鎖這一業(yè)態(tài)革新探索的支持。盡管百貨連鎖較超市連鎖在資金投入、管理能力和市場(chǎng)運(yùn)作能力等方面要求都比較高，面臨的決策風(fēng)險(xiǎn)也比較大，但連鎖百貨誘人的市場(chǎng)前景、顯著的規(guī)模效應(yīng)，使無數(shù)業(yè)界梟雄甘冒失敗的風(fēng)險(xiǎn)也要放手一搏。近年來政府在連鎖百貨探索上的默許和支持，著實(shí)給這些市場(chǎng)改革的弄潮兒增添了不少信心?？梢灶A(yù)見，百貨連鎖在未來的幾年，必將迎來新一輪發(fā)展的高潮。

　　日本崇光百貨的破產(chǎn)無異于一聲驚雷，震蒙了無數(shù)憧憬百貨連鎖的探索者。

　　具有170余年歷史的日本崇光百貨盛極而衰，一朝崩塌，負(fù)在竟高達(dá)1.8兆億日元，這使它當(dāng)之無愧的成為了日本戰(zhàn)后最大的金融破產(chǎn)案的主角。有人將崇光百貨歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)的持續(xù)蕭條，但事情遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，其浮躁的經(jīng)營(yíng)管理模式和杠桿式的市場(chǎng)操作，才是其失敗的根本原因。只不過這一切，在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于其夸張的帳面效應(yīng)，被光芒籠罩起來了而已。

　　崇光百貨一直采用“獨(dú)立法人主義”的操作方式進(jìn)行擴(kuò)張，即各地分店都是獨(dú)立的個(gè)別法人，不屬于直營(yíng)連鎖的范疇，其獨(dú)到之處在于“以店養(yǎng)店”，由總公司出資扶植一家分店，待該分店走上正軌后再出姿協(xié)助另一家分店，由此類推，像魚網(wǎng)一樣擴(kuò)張下去。由于大量經(jīng)營(yíng)資源均被用于集團(tuán)的擴(kuò)張，崇光根本無法鞏固一家家新開的門店，造成了后方的嚴(yán)重空虛。99年開始，隨著日本經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，崇光集團(tuán)業(yè)績(jī)出現(xiàn)了明顯的滑坡。除此之外，其業(yè)態(tài)調(diào)整遲緩也是其失利的一個(gè)重要原因，百貨店的優(yōu)勢(shì)應(yīng)在于對(duì)需求的不斷創(chuàng)造及產(chǎn)業(yè)地位更加前置化的市場(chǎng)貢獻(xiàn)。明確的說，即要不斷滿足消費(fèi)者復(fù)雜多變的個(gè)性需求，這對(duì)反應(yīng)遲鈍行為僵化的崇光百貨來說，顯然是個(gè)致命的打擊。

　　有些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，大型百貨連鎖幾乎沒有很成功的，包括現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些著名百貨店在外地搞的連鎖店也好，特許經(jīng)營(yíng)店也好。的確，百年老店崇光的劫數(shù)，留給我們太多的思考。百貨特別是一些高檔百貨能不能連鎖？如果能，又怎樣靈活的滿足不同區(qū)域消費(fèi)者的個(gè)性需求，而又不至于削弱總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送的規(guī)模運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)？在每一次行業(yè)性擴(kuò)張之后都會(huì)造成大量資產(chǎn)的閑置和浪費(fèi)，百貨連鎖，作為傳百規(guī)模擴(kuò)容的業(yè)態(tài)革新方式，又應(yīng)該怎樣來回避規(guī)模擴(kuò)張所造成的績(jī)效下滑，怎樣來盡可能避免行業(yè)性大清盤時(shí)所造成的資產(chǎn)閑置和浪費(fèi)？ 

　　自1994年香港新世界百貨首次進(jìn)入內(nèi)陸百貨業(yè)以來，其擴(kuò)張勢(shì)頭可謂迅猛異常。近年來更顯密集之勢(shì)。2001年12月1日，上海頂尖高檔百貨之一巴黎春天易主，更名為香港新世界百貨——上海巴黎春天商廈。租賃巴黎春天，只是新世界在內(nèi)陸擴(kuò)張的一小步而已。巴黎春天是新世界百貨在內(nèi)陸開出的第13家百貨公司。在同一天，面積達(dá)3萬平米的武漢時(shí)尚廣場(chǎng)開業(yè)，這是香港新世界在武漢開出的第二家連鎖百貨分店。盡管新世界百貨擴(kuò)張的腳步是如此急風(fēng)驟雨，但其管理層卻始終保持低調(diào)，除一些大致情況外，向媒介公開透漏的信息實(shí)在不多。的確，中國(guó)零售業(yè)特別是百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)在不容樂觀。2001年相繼爆發(fā)的“百太之爭(zhēng)”（百盛與太平洋百貨）和“港太之爭(zhēng)”（港匯廣場(chǎng)和太平洋百貨），已盡顯百貨業(yè)生存窘境。連鎖百貨的不斷擴(kuò)張，勢(shì)必引起同行間更激烈的拼爭(zhēng)。就全國(guó)商業(yè)最發(fā)達(dá)的上海而言，近來百貨店關(guān)門歇業(yè)者已頻頻出損境地，占總數(shù)的1/3。盡管過去10年，中國(guó)零售業(yè)一直保持著9.7%的增長(zhǎng)速度，但昔日的業(yè)界龍頭——百貨業(yè)，處境卻愈顯微妙。作為商業(yè)板塊上市公司業(yè)務(wù)主體的百貨公司，就板塊業(yè)績(jī)顯示，大多處于不贏利或虧損狀態(tài)，即使盈利較好的企業(yè)，也大多靠副業(yè)的收入來掩蓋主業(yè)的虧損和微利。據(jù)一份權(quán)威資料顯示，2000年中國(guó)零售業(yè)50強(qiáng)增長(zhǎng)最慢的10家企業(yè)中，就有9家是大型百貨店，且均為負(fù)增長(zhǎng)。在行業(yè)增長(zhǎng)乏力，業(yè)績(jī)普遍蕭條的大環(huán)境下，連鎖百貨的頻頻征戰(zhàn)，牽動(dòng)了太多人的心。畢竟，百貨業(yè)長(zhǎng)達(dá)150年的發(fā)展史，已在太多人心目中系下了不可磨滅的百貨情結(jié)。

　　近年來，我國(guó)連鎖業(yè)一直保持著40%的增長(zhǎng)速度，運(yùn)動(dòng)軌跡也由量的增長(zhǎng)逐步轉(zhuǎn)為質(zhì)的提高。但一系列跡象表明，我國(guó)連鎖業(yè)普遍偏重于規(guī)模的擴(kuò)張，而忽略或難以形成效益的提高，怎樣實(shí)現(xiàn)連鎖業(yè)由“形似連鎖”到“神似連鎖”的晉升，近來已越來越成為了連鎖業(yè)亟待解決的問題，而這同時(shí)也是連鎖百貨生死攸關(guān)的關(guān)注焦點(diǎn)。

　　在這方面，武漢中商百貨的跨區(qū)域連鎖確實(shí)做的很出色。

　　為了解決百貨連鎖與消費(fèi)者個(gè)性化需求的適應(yīng)性矛盾，同時(shí)避免削弱總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送的整體營(yíng)運(yùn)能力，中商靈活的在總部集權(quán)與專業(yè)化管理模式的調(diào)控下，推行本土化戰(zhàn)略和信息化管理，使集團(tuán)擺脫了“連而不能鎖”“鎖而連不上”的困境，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

　　一．集權(quán)與專業(yè)化

　　中商在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，把集權(quán)與專業(yè)化思想的管理原則深入到組織體系的外在構(gòu)造和內(nèi)在控制模式、信息技術(shù)的支持和本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，將集權(quán)與專業(yè)化管理作為連鎖的核心內(nèi)容，而將組織體系、內(nèi)部控制、信息技術(shù)、本土化作為連鎖運(yùn)營(yíng)的四大要素和支撐點(diǎn)。中商所強(qiáng)調(diào)的集團(tuán)化管理，側(cè)重于明確各部門的職責(zé)范圍，以更投入的做專業(yè)的事。在導(dǎo)入這一集權(quán)連鎖模式過程中，中商構(gòu)造了極具其特色的四大組織系統(tǒng)，即領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)稽核系統(tǒng)、巡視督察系統(tǒng)。并在采購(gòu)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、價(jià)格及利潤(rùn)方面進(jìn)行專業(yè)化的控制，對(duì)連鎖的控制力進(jìn)一步強(qiáng)化，以確保連鎖經(jīng)營(yíng)的靈活性在一個(gè)可控的閾限之內(nèi)。

　　二．信息化管理

　　中商內(nèi)部流行的一種說法是，企業(yè)內(nèi)部流程好比一條供應(yīng)鏈，中層管理者就如同通道經(jīng)銷商，實(shí)際中通道鏈條中間的一段是最見效率的地方，而中層同時(shí)也是最需要效率的地方。信息化管理系統(tǒng)的導(dǎo)入，有效的解決了中層運(yùn)營(yíng)效應(yīng)低下的難題。對(duì)于連鎖企業(yè)來說，信息系統(tǒng)等同于人體的血液循環(huán)系統(tǒng)。百貨連鎖要形成集權(quán)與專業(yè)化，就必須尋求高度靈敏的信息系統(tǒng)支持。就此中商百貨連鎖按照“開放互動(dòng)，充分溝通”的原則，建立了ERP信息資源系統(tǒng)、EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、中國(guó)易商網(wǎng)等四大信息支持系統(tǒng)，構(gòu)成了一個(gè)比較完整的有機(jī)整體。在百貨連鎖運(yùn)營(yíng)中，切實(shí)的發(fā)揮了“營(yíng)養(yǎng)供給，引擎互動(dòng)”的重要作用。

　　三．本土化戰(zhàn)略

　　一個(gè)地區(qū)的百貨店要真正能夠適應(yīng)并反映一個(gè)地區(qū)的生活水平，承載其“都市櫥窗”的展示功能，就必須具有其濃郁的地方特色，許多百貨異地?cái)U(kuò)張之所以折戟沉沙無功而返，最重要的原因就是“水土不服”。實(shí)際上，要真正構(gòu)建連鎖企業(yè)專業(yè)化管理模式，“本土化”是其不可缺少的重要內(nèi)容?；谶@種認(rèn)識(shí)，中商在四個(gè)方面對(duì)本土化戰(zhàn)略的內(nèi)涵進(jìn)行了拓展。（1）經(jīng)營(yíng)定位本土化。各區(qū)域市場(chǎng)上分店的定位不必拘泥于原有總部的套路，應(yīng)視當(dāng)?shù)氐南M(fèi)屬性而定。如其沙市店“一體兩翼”模式（以穿著為主體，家電和超市為兩翼）就是基于其實(shí)際的超前消費(fèi)觀念而定，擺脫了依沙市是中下流的二級(jí)城市的傳統(tǒng)定位模式的窠臼。（2）商品采購(gòu)本土化。中商實(shí)行總部授權(quán)采購(gòu)和門店建議采購(gòu)相結(jié)合的策略，實(shí)行本土化采購(gòu)，以擴(kuò)大連鎖門點(diǎn)的市場(chǎng)兼容能力。如其在“佐爾美”時(shí)裝的區(qū)域市場(chǎng)投放上，基于差異化的消費(fèi)理念，武漢分店以黑色、褐色等正宗流行色為主，而黃岡分店以紅色、粉紅、青色等休閑色調(diào)為主。（3）營(yíng)銷策略本土化。由于地域的區(qū)隔，強(qiáng)勢(shì)品牌的差異性未必能照亮每一個(gè)市場(chǎng)角落。中商在黃岡店促銷時(shí)，用可口可樂作為促銷的臺(tái)柱，市場(chǎng)反應(yīng)卻異常的冷淡，事后反思才發(fā)現(xiàn)，其違反了營(yíng)銷兩大錯(cuò)誤。首先，信息傳播路徑選擇上出現(xiàn)偏差，其以報(bào)紙作為主要宣傳陣地，而非黃岡人所喜聞樂見的電視傳播。其次，忽略了黃岡市場(chǎng)的消費(fèi)成熟度。黃岡市場(chǎng)落后的消費(fèi)意識(shí)以及對(duì)可口可樂品牌的認(rèn)知都存在巨大的落差。在這種情況下，以可口可樂品牌認(rèn)同為基礎(chǔ)的促銷就難免會(huì)受挫。（4）人力資源本土化。中商各地分店，中商各地分店，除個(gè)別人員由總部指派，其余員工99%來自本地，人員本土化，促進(jìn)了連鎖店本土化經(jīng)營(yíng)，在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)了大批的后續(xù)骨干力量，有力的保證了異地連鎖的持續(xù)性。