李如成有一個“不傳之密”。從管理到經(jīng)營，黑臉的雅戈爾董事長李如成骨子里其實藏著一個“孫悟空”，36變不夠，還要72變。
有事例為證：其一，他的密友們多少都曾聽到身為雅戈爾集團股份有限公司董事長兼總裁的李如成，談起過要“挑戰(zhàn)現(xiàn)代企業(yè)制度”。其二，李如成在雅戈爾的產(chǎn)業(yè)布局上別出心裁，別人在“瘦身”，他卻在“增肥”，上游生產(chǎn)面料、中游制造服裝、下游自組銷售，建起“產(chǎn)供銷一條龍”的龐大產(chǎn)業(yè)鏈；此外，他還不斷地往周邊拓展，十幾年前冷不丁殺入房地產(chǎn)，現(xiàn)在已經(jīng)做起了寧波市房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。
挑戰(zhàn)現(xiàn)代企業(yè)制度
現(xiàn)代企業(yè)制度是否適合雅戈爾這樣的企業(yè)，這是李如成一直在思考的問題。
實際上，通過近30年的企業(yè)經(jīng)營管理實踐，李如成似乎摸到了企業(yè)管理的一些竅門，形成了他的“土路子”。
對于現(xiàn)代企業(yè)制度，李如成并非夜郎自大般的抵制，也不是鼠目寸光式的排斥。他既思考家族企業(yè)好在哪里，也積極了解現(xiàn)代管理制度到底是什么。
李如成十分熱衷出國考察，足跡遍及東南亞、日韓、歐美。他最關(guān)注東南亞地區(qū)的家族企業(yè)，在現(xiàn)代企業(yè)制度大行其道的情況下，他們是如何保持發(fā)展勢頭不減的問題。這讓李如成在思考雅戈爾的發(fā)展大計時，也走上了一條與眾不同的路。
李如成很自信地把握企業(yè)，也花過很多時間思考企業(yè)的未來，但又希望能受到質(zhì)疑，以便隨后反擊，以進一步增強說服力。畢竟，對一家不到30年的企業(yè)而言，歷史不長，要經(jīng)歷的波折還會很多，可能最大的挑戰(zhàn)，就是如何把接力棒從創(chuàng)業(yè)層往下傳。
交接班：“傳道”不“傳人”
對李如成來說，交接班不是“傳人”，而是“傳道”。他確立的企業(yè)管理框架，是既不能學(xué)美國，也不能學(xué)歐洲，因為在他看來，美國人都愿意當(dāng)經(jīng)營者而不是所有者，歐洲企業(yè)是“福利企業(yè)”。而李如成在雅戈爾內(nèi)部強調(diào)3種角色的統(tǒng)一：所有者、經(jīng)營者和勞動者三者合一。
在挑選人才方面，李如成最看重經(jīng)歷。經(jīng)歷比學(xué)歷重要，因為經(jīng)歷是惟一的，但沒有學(xué)歷，又難以提升。這就是李如成自身不斷在克服的局限。除能力之外，李如成也十分注重德行，他強調(diào)要為社會做事，而不是為自己賺錢，這幾乎成了一句套話，但他說起來，卻給人一種信服感。
李如成的全球化視野
李如成有一個“不傳之密”：通過擔(dān)任一些銀行、證券公司的董事，他學(xué)到了金融方面的知識；同樣，他還準(zhǔn)備涉足更多的陌生領(lǐng)域。
雅戈爾已經(jīng)成功地進行了多元化的嘗試。在房地產(chǎn)行業(yè)，雅戈爾的開發(fā)總量躍居寧波市第一位。有了這種成功經(jīng)驗，雅戈爾可能會在多元化經(jīng)營上走得更遠。他現(xiàn)在每年都往美國和日本跑，尋找收購的機會。通過收購整合海外資源是迅速全球化的手段，李如成對此并不排斥，他說，以往想得太多，現(xiàn)在要開始做了。
