陳至立部長在全國第三次高校后勤社會(huì)化改革會(huì)議上充分肯定了三年改革"實(shí)現(xiàn)了突破性進(jìn)展，取得了偉大成就。"結(jié)合我校具體情況可見證這一偉大成就的客觀性。近三年學(xué)校招生規(guī)模急劇擴(kuò)大，在校學(xué)生由三年前的8000人，擴(kuò)大到15000人，翻了一番。由于后勤社會(huì)化改革，一方面后勤從學(xué)校規(guī)范分離轉(zhuǎn)變管理模式和運(yùn)行機(jī)制，提高勞動(dòng)效率。另一方面多方籌集資金和吸引社會(huì)力量投資，建設(shè)教學(xué)樓22000平方米，實(shí)驗(yàn)樓6000平方米，建設(shè)學(xué)生公寓37000平方米，食堂6000平方米，修建了2個(gè)塑膠運(yùn)動(dòng)場，改善了水電氣暖及道路綠化等。后勤社會(huì)化改革為學(xué)校擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模，教學(xué)科研規(guī)模擴(kuò)張，為順利完成"211工程"一期建設(shè)任務(wù)并為二期啟動(dòng)提供了較好的后勤保障，使師生生活條件明顯提高，校園面貌煥然一新。

目前高校后勤社會(huì)化改革正進(jìn)入攻堅(jiān)階段，改革中出現(xiàn)的許多新情況、新矛盾，應(yīng)引起重視，研究解決。

一、如何處理好甲、乙方關(guān)系問題

在前一階段改革中，各校普遍實(shí)行了后勤服務(wù)實(shí)體，從學(xué)校行政系統(tǒng)規(guī)范分離，學(xué)校另行組建或從原后勤中分出一部分人組建后勤管理處，即形成了甲乙方的管理模式。

從目前看，這種分離是初步的，不完整的，需要在實(shí)際運(yùn)行過程中加以完善和磨合。

從 理論上講甲方即后勤管理辦公室代表學(xué)校行使對(duì)后勤事物的行政管理權(quán)限。應(yīng)在制定后勤工作計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃，代表學(xué)校向乙方發(fā)包后勤服務(wù)項(xiàng)目，在監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施 過程和服務(wù)質(zhì)量等方面負(fù)有責(zé)任。甲方是學(xué)校有關(guān)后勤方面人財(cái)物的綜合協(xié)調(diào)部門，對(duì)學(xué)校財(cái)務(wù)處、人事處、國資處、基建處等部門分別管理的后勤經(jīng)費(fèi)、人事、國 有資產(chǎn)、能源及工程項(xiàng)目等工作應(yīng)主動(dòng)協(xié)調(diào)政策，溝通信息，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，然后向乙方發(fā)包或布置任務(wù)。

乙方即后勤服務(wù)集團(tuán)或由餐飲、學(xué)生公寓管理、校園服務(wù)等組成的若干小實(shí)體，作為企業(yè)化管理的經(jīng)濟(jì)組織，承擔(dān)學(xué)校后勤服務(wù)項(xiàng)目。這些經(jīng)濟(jì)實(shí)體應(yīng)逐步按照現(xiàn)代企業(yè)模式建立"成本核算、獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束"的運(yùn)行機(jī)制，完成從行政部門向準(zhǔn)企業(yè)的過渡。

目 前各校情況看甲乙方分為三種情況：第一種情況，甲方強(qiáng)乙方弱。甲方一般是由原后勤處處級(jí)原班人馬組成，力量強(qiáng)，對(duì)學(xué)校后勤事務(wù)熟悉，對(duì)乙方內(nèi)部情況了解， 制約性強(qiáng)。這種情況下乙方往往完全聽從于甲方管理。其弊端是乙方缺少改革動(dòng)力和后勁，搞不好仍然會(huì)沿用行政手段管理，乙方完全靠吃行政飯，缺少創(chuàng)新，不利 于改革的深化和服務(wù)質(zhì)量的提高。第二種情況，乙方強(qiáng)甲方弱。乙方由原后勤全班人馬，從處級(jí)干部到科級(jí)及普通工人整體轉(zhuǎn)制組成，甲方由其它部門的人轉(zhuǎn)崗從事 后勤管理工作。相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)甲方對(duì)乙方實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況不清，缺乏經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際控制能力。這種情況下，乙方獨(dú)立操作能力強(qiáng)，有發(fā)展后勁。如果其領(lǐng)導(dǎo)班子能牢牢把 握改革方向，堅(jiān)持為學(xué)校整體工作服務(wù)，堅(jiān)持育人第一的宗旨則有利于后勤工作的可持續(xù)發(fā)展，否則易出現(xiàn)不聽招呼，過分追求后勤集團(tuán)自身利益，甚至出現(xiàn)以盈利 為第一目的，忽視價(jià)格和服務(wù)質(zhì)量以致影響穩(wěn)定等弊端。第三種情況是甲、乙方均配備了比較強(qiáng)有力的干部，由于各自負(fù)有不同的職責(zé)，看問題和處理問題的方法又 各不相同，這種勢均力敵的情況反而易增加磨擦，讓主管校長當(dāng)裁判，甚至必須由學(xué)校黨政一把手裁決難題，處理不好，不僅會(huì)影響改革的深化，而且會(huì)使校領(lǐng)導(dǎo)過 分分散精力，協(xié)調(diào)矛盾，處理事端。

因此，分離后的甲、乙方之間總會(huì)有些矛盾。要想使后勤社會(huì)化改革深入、并不斷取得成果，就應(yīng)處理好甲乙方關(guān)系。逐步規(guī)范甲、乙方職責(zé)范圍，明確責(zé)權(quán)利關(guān)系是非常重要的。我認(rèn)為，應(yīng)注意做到：

1．甲方有權(quán)不越權(quán)：即甲方代表學(xué)校處理后勤事物，有位置上的優(yōu)勢。但是甲方 屬 于機(jī)關(guān)性管理部門，應(yīng)在研究后勤改革的政策、制定學(xué)校后勤發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃、加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督反饋上下功夫。甲方屬于宏觀管理部門，一般人數(shù)較少，不 應(yīng)包攬具體事務(wù)，避免陷于瑣事雜務(wù)，而抓了芝麻丟了西瓜。甲方應(yīng)慎重用權(quán)，把握好政策尺度。甲方和乙方并不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是委托與被委托、發(fā)包與 承包的關(guān)系。兩者從職務(wù)上沒有高低之分、上下之分。一旦后勤年度經(jīng)費(fèi)、人員管理和項(xiàng)目方案確定后，乙方有獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立運(yùn)作權(quán)，甲方則應(yīng)把重點(diǎn)放在對(duì)服務(wù) 質(zhì)量的監(jiān)督反饋上，以及對(duì)服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣的獎(jiǎng)懲上。

2．乙方有利不一唯追利

乙 方作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)以自己優(yōu)良的服務(wù)和良好信譽(yù)取得對(duì)服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施權(quán)。在現(xiàn)階段校內(nèi)市場尚未完全放開，學(xué)校實(shí)行扶上馬送一程的改革政策，后勤服務(wù) 實(shí)體的工作有保障，經(jīng)濟(jì)利益也是有保障的。只要學(xué)校事業(yè)發(fā)展了，需要的后勤服務(wù)工作范圍會(huì)逐年擴(kuò)大，服務(wù)崗位逐年增加是勿容置疑的。但是乙方在轉(zhuǎn)制后能否 牢牢把握改革方向，堅(jiān)持服務(wù)育人的宗旨，處理好經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益的關(guān)系，建立一定的自我約束機(jī)制，接受監(jiān)督，不斷改進(jìn)服務(wù)態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量，則應(yīng)是關(guān) 注的重點(diǎn)。高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體與社會(huì)企業(yè)的最大區(qū)別也正在于此。教育后勤企業(yè)定性為非盈利型社會(huì)公益企業(yè)，對(duì)校內(nèi)服務(wù)必須堅(jiān)持微利保本，價(jià)格低廉，服務(wù)優(yōu)質(zhì) 等原則，并因此享受到減免稅收，無償或低價(jià)使用學(xué)校資產(chǎn)等優(yōu)惠政策。

因此，用設(shè)立甲、乙方的方式，由甲方組織消費(fèi)者對(duì)乙方的服務(wù)價(jià)格、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，是后勤社會(huì)化改革過渡階段的必要措施。改革的最終目標(biāo)應(yīng)是開放校內(nèi)市場，通過競爭達(dá)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目的。

總之，改革中要處理好甲乙方關(guān)系，不僅要在理論上分清甲乙方的職責(zé)、功能，更要在實(shí)踐中把握好"度"。各自守責(zé)有方，相互理解，相互支持，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，即為師生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為學(xué)校創(chuàng)造更加優(yōu)良的后勤保障條件而共同努力，只有這樣才能真正取得改革成果。

二、如何使后勤實(shí)體獲得可持續(xù)發(fā)展的能力

陳至立部長在全國高校后勤社會(huì)化改革第三次會(huì)議上指出新組建的后勤實(shí)體健康、快速、持續(xù)的發(fā)展是后勤社會(huì)化改革取得成果的重要條件，這一觀點(diǎn)對(duì)我們正確把握改革的方向和力度是十分重要的。對(duì)于糾正前一階段出現(xiàn)的把后勤剝離出去就不管了的錯(cuò)誤傾向是有利的。

1．選好干部，配好班子，把握正確的改革方向

后勤社會(huì)化改革的正確方向是為辦學(xué)創(chuàng)造更好的后勤服務(wù)機(jī)制和良好的育人環(huán)境。"服務(wù)育人"是 我們一直強(qiáng)調(diào)的服務(wù)宗旨。這一宗旨要得到始終如一的貫徹落實(shí)，必須要有得力的干部。因此對(duì)后勤實(shí)體一定要舍得配干部。選拔那些黨性強(qiáng)，事業(yè)心、責(zé)任心強(qiáng)的 干部承擔(dān)主要領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校依靠他們對(duì)后勤干部、職工進(jìn)行經(jīng)常性思想教育，依靠他們?nèi)ヌ幚斫?jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益之間的關(guān)系等。

我 校在后勤改革中實(shí)行整體轉(zhuǎn)制，后勤處原處長、副處長、后勤總支書記、副書記、原班人馬全部分離到后勤集團(tuán)，保證后勤改革過程中隊(duì)伍不散，人心不亂。后勤集 團(tuán)總經(jīng)理是一位多年從事過學(xué)生思政工作的同志，有較強(qiáng)的黨性和群眾工作經(jīng)驗(yàn)。改革中不能削弱黨的工作和工會(huì)工作。后勤集團(tuán)總經(jīng)理注意尊重黨總支和工會(huì)組織 的意見，重大問題集體商量決定。后勤黨組織系統(tǒng)和工會(huì)系統(tǒng)健全完備，在改革中充分發(fā)揮了政治核心和戰(zhàn)斗堡壘作用。后勤集團(tuán)先后進(jìn)行的干部競聘、職工全員競 聘上崗、轉(zhuǎn)崗分流、待崗培訓(xùn)中大量群眾工作和思政工作都由黨總支、黨支部配合后勤集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理一起做。后勤工會(huì)在改革中每年召開一至二次工代會(huì)， 認(rèn)真履行工會(huì)的四項(xiàng)職能，先后審議通過了《實(shí)行全員合同制辦法》、《聘任管理骨干實(shí)施辦法》、《關(guān)于待聘人員管理和安置細(xì)則》等改革文件，定期聽取總經(jīng)理 工作報(bào)告，就后勤集團(tuán)改革政策、關(guān)系群眾利益的大事進(jìn)行民主討論，提出合理化建議，溝通了領(lǐng)導(dǎo)與群眾感情和信息，對(duì)保障正確決策起到了應(yīng)有的作用。

2．模擬現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行，建立可持續(xù)發(fā)展的有效機(jī)制

各高校新組建的后勤實(shí)體都是由福利型、行政型后勤舊體制中脫胎出來的。在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)還會(huì)受舊體制、舊觀念的影響，不適應(yīng)改革的需要，搞不好會(huì)穿新鞋走老路，仍然停留在"大鍋飯"的水平上。

因 此，后勤集團(tuán)能不能獲得可持續(xù)發(fā)展能力，關(guān)鍵在于苦練內(nèi)功，不要用老的辦法去管理新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，盡快從人事、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理上按現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制運(yùn)行。在過渡 時(shí)期即后勤集團(tuán)未能注冊(cè)成獨(dú)立法人之前，也應(yīng)模擬企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，建立成本核算、項(xiàng)目經(jīng)營管理辦法，改革舊有的規(guī)章制度。今年以來，我校后勤集團(tuán)用半年的時(shí) 間清理了學(xué)校后勤方面的規(guī)章制度，把已經(jīng)過時(shí)的、不適應(yīng)改革需要的管理制度剔除，把改革中形成的新的管理制度梳理歸納，匯編成冊(cè)。匯編包含了從總經(jīng)理、總 支書記到各中心主任、支部書記、部門經(jīng)理及各崗位人員的職責(zé)范圍，考核標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、服務(wù)承諾以及相關(guān)的管理制度，比較完整地反映后勤服務(wù)集團(tuán)的工作內(nèi) 容和服務(wù)要求。這本匯編已成為后勤集團(tuán)職工必讀書目，應(yīng)知應(yīng)會(huì)的依據(jù)。這本匯編也成為后勤服務(wù)實(shí)體以"質(zhì)量為生命"，向管理要效益、模擬現(xiàn)代企業(yè)管理的制度保證。

3．學(xué)校把握好改革力度是后勤實(shí)體可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

后 勤服務(wù)實(shí)體在改革過渡時(shí)期甚至改革成功之后都應(yīng)以服務(wù)校內(nèi)為主。在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，高校后勤服務(wù)市場亦不可能完全放開，還要以原后勤隊(duì)伍為主做服務(wù)工作。因 此，學(xué)校和剝離后的后勤實(shí)體仍然是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)，委托與被委托，授權(quán)與被授權(quán)關(guān)系。學(xué)校要想獲得優(yōu)良的后勤服務(wù)和良好的育人環(huán)境，必須關(guān)心支持后勤實(shí)體建 設(shè)，這是后勤實(shí)體獲得可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的前提和基礎(chǔ)。嵐清總理一再強(qiáng)調(diào)"后勤"是 高校發(fā)展的瓶頸。到目前，這一瓶頸現(xiàn)象并未完全克服。因此，學(xué)校作為后勤社會(huì)化改革的主體，必須在政府主導(dǎo)、地方統(tǒng)籌下，擔(dān)負(fù)起主體責(zé)任，對(duì)新組建的后勤 實(shí)體第一要經(jīng)濟(jì)上支持，舍得投入，努力改善后勤硬件條件，改善學(xué)生生活基礎(chǔ)條件，如食堂、學(xué)生公寓及校園環(huán)境等。第二應(yīng)重視后勤隊(duì)伍建設(shè)，目前，后勤隊(duì)伍 普遍老化，學(xué)歷層次不高，工人大多集中在40-50歲 左右，勞動(dòng)能力呈下降趨勢。對(duì)后勤骨干隊(duì)伍的適量補(bǔ)充，是保持后勤改革深化和取得勝利的重要條件，要未雨綢繆，不可麻痹大意。學(xué)?？蓡⒂昧鲃?dòng)編制或向社會(huì) 招聘等辦法，盡快補(bǔ)充后勤骨干人才，不能放任不管。第三要認(rèn)真落實(shí)中央對(duì)后勤改革的各項(xiàng)優(yōu)惠政策。在此基礎(chǔ)上，對(duì)后勤服務(wù)質(zhì)量加強(qiáng)監(jiān)督，做到獎(jiǎng)罰分明。

三、如何處理好改革與穩(wěn)定的關(guān)系

高 校后勤社會(huì)化改革有著多方面的內(nèi)涵，其完全實(shí)現(xiàn)是一個(gè)歷史的過程。我國的具體國情和高校的實(shí)際情況決定了這一改革決不是三、兩年能夠完成的。改革涉及到管 理體制、資產(chǎn)制度、用工制度、經(jīng)營機(jī)制及各種社會(huì)資本投入、參與的方式及參與程度、投資回報(bào)率、回報(bào)時(shí)限、形式等等。這些問題不但十分復(fù)雜，而且需要伴隨 我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展，隨著市場經(jīng)濟(jì)的完善而完善。因此，必須處理好改革與穩(wěn)定關(guān)系問題。謹(jǐn)慎處理改革中出現(xiàn)的各種矛盾和問題，力戒簡單化、 形式主義。

要處理好改革與穩(wěn)定之關(guān)系。

第一，要注意改革形式的多樣化，不搞一刀切。

我 國地域廣大，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和成熟程度差異大，各地區(qū)高校所處的環(huán)境與校內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，隊(duì)伍狀況及思想觀念也不盡相同。還是要堅(jiān)持因地制宜，因校制宜，解放思 想，實(shí)事求是的原則。對(duì)于組建跨校后勤企業(yè)集團(tuán)，我們也進(jìn)行了嘗試和艱苦實(shí)踐。由于宏觀改革時(shí)機(jī)不成熟，各校校內(nèi)的規(guī)范分離，后勤實(shí)體的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力并未 落實(shí)，跨校的后勤企業(yè)即使組織起來了，也難以實(shí)體化運(yùn)作。還要慢慢摸索，不能急于求成。

第二，要把握改革的力度適中，不搞"休克"療法。前幾年有的地方把后勤推出去，一下子切斷后路或讓原后勤職工都下崗，全部對(duì)外招標(biāo)承包的辦法，是不行的。因此引發(fā)后勤職工上訪鬧事，不僅改革搞不下去，還會(huì)影響教學(xué)科研工作。

第三，是一講穩(wěn)定就按兵不動(dòng)，不搞改革，或改革遇到困難就想走回頭路，仍沿用行政管理模式管理后勤，使后勤隊(duì)伍穩(wěn)吃大鍋飯，缺少動(dòng)力機(jī)制，缺少創(chuàng)新也是不行的。

目前，已經(jīng)出現(xiàn)了走回頭路的苗頭，有的學(xué)校認(rèn)為只要我硬件配好了，學(xué)校有錢買服務(wù)，讓后勤干什么就干什么，搞什么改革。分成甲乙方是多此一舉。這種苗頭對(duì)已經(jīng)進(jìn)行的改革沖擊很大，值得注意。