內(nèi)容提要：由于零售銀行業(yè)務(wù)收益的穩(wěn)定性和增長性，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛提出向零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得零售市場的競爭日益激烈。本文基于我國零售銀行市場結(jié)構(gòu)特征的演變趨勢，分析了我國國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中面臨的問題和困難，并借鑒國外活躍銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)條件和經(jīng)驗，為我國國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的拓展提出了相應(yīng)的對策。
　　關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 零售銀行業(yè)務(wù) 市場結(jié)構(gòu) 國際活躍銀行
　　中圖分類號：F830.49 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-1770(2006)12-042-04
　　
　　20世紀(jì)90年代中后期以來，國際活躍銀行經(jīng)營中的一個重要趨向就是零售業(yè)務(wù)的重要性在不斷提高。英國《銀行家》雜志每年公布的全球1000家大銀行中，保持強勁優(yōu)勢的銀行集團大多依托零售銀行業(yè)務(wù)提升公司收入和利潤，如花旗集團、美洲銀行、富國銀行、匯豐控股、標(biāo)準(zhǔn)渣打等大型銀行集團的零售業(yè)務(wù)收入對總收入的貢獻率都在60% 以上。
　　零售銀行業(yè)務(wù)對收入和盈利的重要性日益為國內(nèi)商業(yè)銀行所重視，目前，國內(nèi)各大商業(yè)銀行均將零售銀行業(yè)務(wù)作為當(dāng)前的主要發(fā)展方向和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，導(dǎo)致零售銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭顯得非常激烈，零售銀行市場的競爭格局正發(fā)生悄然變化。
　　
　　一、我國商業(yè)銀行零售市場的競爭態(tài)勢
　　
　　 （一）人民幣儲蓄存款市場
　　在人民幣存款市場，由于四大國有商業(yè)銀行體制隱含的國家信譽，歷來具有高度壟斷的特征。從人民幣儲蓄存款業(yè)務(wù)來看，2005年上半年，四大國有商業(yè)銀行的市場份額為86.66%；到2006年6月份，集中度進一步攀升，四大國有商業(yè)銀行的市場份額達到89.41%。按照市場結(jié)構(gòu)理論，人民幣存款市場的競爭屬于典型的寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)。
　　在第二集團，交通銀行和招商銀行是主要的追隨者和競爭者。交行的這一期間，市場份額從3.57%增加到3.87%，增長了8.4%;處于同一競爭集團的招商銀行，由于在零售銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位清晰，市場份額從1.98%增加到2.34%，增長了18.2%。
　　
　?。ǘ┩鈳艃π畲婵钍袌?
　　由于政策性因素的延續(xù)，中行在外幣存款市場享有絕對的優(yōu)勢，占到半壁江山。2005年6月末，中行的市場份額為51.93%，2006年6月末稍有下降，為50.75%；排名第二的為工商銀行，位于第三集團的包括建行、農(nóng)行、交行和招商銀行等。
　　
　?。ㄈ﹤€人信貸市場
　　個人信貸業(yè)務(wù)，主要包括個人按揭貸款、汽車貸款、信用卡消費貸款等業(yè)務(wù)，是商業(yè)銀行零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容，同時也是零售業(yè)務(wù)主要的收入來源，理所當(dāng)然成為各大商業(yè)銀行競爭的主戰(zhàn)場。
　　在個人信貸市場，2006年初，四大國有商業(yè)銀行的市場份額占到了全部市場份額的79.9%；交通銀行和招商銀行位于第二梯隊。到6月份末，四大商業(yè)銀行的市場份額下降為77.9%，下降了2個百分點；而處于第二梯隊的招商銀行和交通銀行市場份額都在穩(wěn)步上升，其中，招商銀行市場份額從3.58%增加到4.11%，增加了0.53個百分點，增幅達14.8%。交行的市場份額也在增加，增加了0.36個百分點，增幅為10.2%。四大國有商業(yè)銀行集中度的下降和第二集團市場份額的上升，充分揭示了零售業(yè)務(wù)市場競爭激勵程度的加劇。
　　
　　二、國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的問題和困難
　　
　　面對日益激烈的市場競爭，國有商業(yè)銀行的強勢地位受到嚴(yán)重的威脅。除了國內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行的有力挑戰(zhàn)，外資銀行的虎視眈眈更不容小覷。然而，國有商業(yè)銀行長期以來，在對公業(yè)務(wù)方面積陷過深，向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨一系列的問題和困難。
　　
　?。ㄒ唬┛蛻糍Y源和渠道建設(shè)方面
　　 1．客戶信息資源開發(fā)落后
　　國有商業(yè)銀行對現(xiàn)有客戶資源的信息管理方面還存在明顯缺陷，缺乏完備的個人客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，客戶資源的開發(fā)和利用處于較低層次。
　　目前，各大商業(yè)銀行雖然實行了數(shù)據(jù)的大集中，但相當(dāng)比重的客戶資料不全面，僅顯示賬號信息，缺乏關(guān)于客戶價值的重要信息；更有相當(dāng)比重的“睡眠”帳戶，使得客戶資源價值大打折扣。由于缺乏必要的信息，使得根據(jù)完備信息進行的市場細分缺乏基礎(chǔ)，對客戶價值的評價缺乏科學(xué)的依據(jù)。
　　 2．客戶結(jié)構(gòu)不合理
　　由于歷史原因，和招商、民生等零售業(yè)務(wù)發(fā)展較為迅猛的中小商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行低端客戶的比重較高，客戶結(jié)構(gòu)不合理的問題比較突出。低端客戶不僅擠占寶貴的柜面資源，貢獻度較差，更為重要的是，低端客戶的眾多往往造成網(wǎng)點的嘈雜、吵鬧、擁擠和長隊等候，影響網(wǎng)點環(huán)境和服務(wù)形象，對高端客戶產(chǎn)生較強的“擠出效應(yīng)”。
　　出于社會責(zé)任和企業(yè)形象的考慮，對國有股份制商業(yè)銀行來說，強行設(shè)置門檻排擠低端客戶，存在較大的聲譽風(fēng)險。如何通過渠道建設(shè)實現(xiàn)客戶的分流，是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的艱巨任務(wù)。
　　 3．渠道建設(shè)比較落后
　　第一，網(wǎng)點布局不合理。表現(xiàn)為網(wǎng)點總體水平不高，低產(chǎn)網(wǎng)點占相當(dāng)比重，且網(wǎng)點位置“冷、背、偏、差"的狀況較嚴(yán)重。除了地段位置外，網(wǎng)點的落后還表現(xiàn)為功能和管理的落后，即資源利用率低，功能不齊全、管理不到位。這種狀況在國有商業(yè)銀行中較為普遍。
　　第二，網(wǎng)點的工作效率較低。一是網(wǎng)點的營業(yè)時間安排不合理，比如中午一般是客流的高峰期，而銀行往往因柜臺服務(wù)人員輪流就餐，減少了營業(yè)窗口。其二，由于系統(tǒng)頻頻升級，在一定程度上加大了業(yè)務(wù)操作的難度，柜面人員操作不熟練，導(dǎo)致柜面服務(wù)效率難以令人滿意。
　　第三，自助渠道未能有效分流網(wǎng)點客戶。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，客戶雖然對自助銀行的利用率較高，但并未有效分流營業(yè)網(wǎng)點的存取款業(yè)務(wù)。在營業(yè)網(wǎng)點受理的業(yè)務(wù)中，依然有近一半為存取款業(yè)務(wù)，自助銀行有相當(dāng)大的比重為查詢業(yè)務(wù)。
　　
　?。ǘ┤肆Y源方面
　　一是零售業(yè)務(wù)從業(yè)人員總量不夠。零售業(yè)務(wù)面對眾多分散的個人客戶和家庭，對營銷和后續(xù)服務(wù)的要求較高，相對于對公業(yè)務(wù)而言，屬于勞動密集型服務(wù)。招商銀行、民生銀行目前已形成了龐大的營銷團隊，以項目經(jīng)理的形式專攻零售目標(biāo)客戶的營銷，并具有有效的業(yè)績跟蹤與管理機制。相比之下，國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營銷力量明顯薄弱，人員配備不足已構(gòu)成零售業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。
　　二是專業(yè)人員較為缺乏。銀行零售產(chǎn)品功能和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合，滲透了很強的金融專業(yè)知識，營銷戰(zhàn)略能否有效實施取決于營銷人員的素質(zhì)。目前，國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的隊伍還未充分建立，基層營業(yè)網(wǎng)點大堂經(jīng)理配備嚴(yán)重不足。
　　三是人力資源的激勵措施不清晰。從微觀上看，銷售業(yè)績的提升和對銷售隊伍的激勵與考核管理密切相關(guān)。國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)以對公為主，對公業(yè)務(wù)人員有良好的職位晉升通道，但零售板塊的客戶經(jīng)理管理缺乏明確的薪酬激勵和晉升階梯，導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展受阻。
　　四是專業(yè)化的培訓(xùn)不到位。專業(yè)化的培訓(xùn)，是彌補現(xiàn)有專業(yè)人員稀缺的重要渠道。目前，四大國有商業(yè)銀行雖然也在培訓(xùn)方面投入了相當(dāng)大的精力，但專業(yè)化程度還有待提高，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)性、規(guī)范性。從培訓(xùn)內(nèi)容看，重業(yè)務(wù)培訓(xùn)（即產(chǎn)品的運用和開發(fā)）輕服務(wù)培訓(xùn)（即服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)核心和服務(wù)技巧）的傾向明顯。
　　
　　（三）品牌特征不鮮明
　　從國際活躍銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗看，樹立統(tǒng)一的強勢品牌形象，對目標(biāo)顧客的影響力度較大，是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。目前，我國四大國有商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)的宣傳和營銷方面，一般以分行為主體，沒有形成統(tǒng)一的影響策略。而各地龐大的分支機構(gòu)往往由于人力資源、營銷能力和財務(wù)能力的制約，營銷力度和可持續(xù)性不夠，使得品牌效應(yīng)遠未形成。

 在國內(nèi)競爭對手中，招商銀行的品牌管理策略值得借鑒。招商銀行不僅在各地展開強大、統(tǒng)一的宣傳攻勢，而且在品牌建設(shè)方面，具有較強的一貫性。招商銀行2002年推出針對理財客戶的“金葵花”品牌，延續(xù)至今，并編制了國內(nèi)第一套反映都市高收入群體特征與理財投資傾向的指數(shù)——金葵花理財指數(shù)，引起社會各界廣泛的討論和關(guān)注。該品牌榮獲了“中國首屆杰出營銷獎”銀獎，并被媒體評選為國內(nèi)銀行業(yè)最知名理財品牌。
　　
　?。ㄋ模I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理
　　整體上來講，國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的任務(wù)還比較艱巨，最主要的一個問題就是結(jié)構(gòu)還不盡合理，缺乏收入增長的亮點。
　　目前，國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展高度依賴個貸業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)占比較低，個貸業(yè)務(wù)的規(guī)模和質(zhì)量直接影響到零售板塊的整體發(fā)展情況。隨著政府宏觀調(diào)控的升級，上海、北京等城市的個人貸款業(yè)務(wù)受到很大的沖擊。據(jù)上海銀監(jiān)局和央行上?？偛?006年第三季度的信貸統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，本應(yīng)是“放款高峰”的10月，上海房貸余額在第二輪負增長中減少3.77億元。加之提前還貸壓力的加大，貸款余額持續(xù)增長難以為繼，導(dǎo)致國有商業(yè)銀行零售板塊增長乏力。
　　
　?。ㄎ澹╋L(fēng)險控制不完善
　　從保險公司叫停車貸險，到央行發(fā)布《關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》(121號文件)，零售貸款的風(fēng)險已引起各方關(guān)注。
　　以上海為例。2004年，上海中資銀行房貸的平均不良率僅為0.1％，是各商業(yè)銀行的最優(yōu)資產(chǎn)。2006年第一季度以來，政府對房市進行密集性的宏觀調(diào)控，使得投資房產(chǎn)的風(fēng)險驟增，商業(yè)銀行不良貸款率呈上升趨勢。根據(jù)上海銀監(jiān)局的最新統(tǒng)計，2006年9月末上海房貸違約客戶超過10000人，中資銀行個人房貸的平均不良率已經(jīng)上升到0.86％，比年初上升0.28％。這即意味著，兩年多的時間，上海房貸的不良率上升了7倍多。
　　同時，為了促進個人消費貸款的快速增長，各銀行都加強了對信用卡業(yè)務(wù)的營銷力度。但在我國信用體系基礎(chǔ)薄弱的實際情況下，信用卡業(yè)務(wù)的超常規(guī)發(fā)展則蘊含著巨大的風(fēng)險。韓國多家信用卡公司瀕臨破產(chǎn)的事例也為國內(nèi)商業(yè)銀行敲響了信用卡風(fēng)險防范的警鐘。
　　因此，在當(dāng)前個人征信系統(tǒng)不健全、房地產(chǎn)泡沫現(xiàn)象屢禁不止、新車價格持續(xù)快速下調(diào)的情況下，零售風(fēng)險的識別和控制將是銀行無法回避的問題。由于國有商業(yè)銀行在個人貸款市場的集中度較高，進而對其風(fēng)險控制提出了更高的要求。
　　
　　三、國際活躍銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗借鑒
　　
　　（一）精細的客戶信息和客戶資源管理
　　西方商業(yè)銀行個人金融領(lǐng)域一個突出方面就在于完備的個人客戶檔案和數(shù)據(jù)庫。這種記錄整合了銀行各部門的個人客戶資料并進行大規(guī)模集中的統(tǒng)一管理。通常具備年齡、生活（工作）地區(qū)、客戶持有帳戶類型、交易頻率、交易金額等信息，用來分析和了解客戶的生命周期、生活需求、社會階層、偏好、消費習(xí)慣、資金運用習(xí)慣，并作為衡量客戶價值、進行市場細分的重要標(biāo)準(zhǔn)。
　　比如，結(jié)合年齡和工作信息，匯豐將客戶細分為八大類：初出茅廬，剛參加工作；事業(yè)剛起步；事業(yè)小有成就；中年富有；退休富有；退休不富有；學(xué)生；家庭主婦，并將其主要服務(wù)對象定位于事業(yè)小有成就和中年富有人群，次要對象定位于事業(yè)剛起步人群，對退休富有人群也提供一定服務(wù)。同時，針對交易特征和資產(chǎn)規(guī)模，又分別采取柜面咨詢購買簡單產(chǎn)品和由客戶關(guān)系經(jīng)理及財務(wù)策劃經(jīng)理專門服務(wù)兩種營銷模式。
　　
　?。ǘ┣赖母潞凸δ軇?chuàng)新
　　美國三大主流銀行——花旗集團、摩根大通和美國銀行中，只要是涉及零售銀行的數(shù)據(jù)，美國銀行都名列前茅。正因如此，美國銀行屢屢獲得英國《銀行家》雜志等全球主流金融媒體的零售銀行類獎項，被一致認為是當(dāng)代全球最優(yōu)秀的零售銀行。
　　美國銀行零售業(yè)務(wù)良好的發(fā)展勢頭和其渠道建設(shè)具有直接聯(lián)系。從2004年開始，美國銀行回歸國內(nèi)市場，實施了一項叫做“金融中心（Banking Center）”戰(zhàn)略的舉措，全面改組國內(nèi)的分支機構(gòu)。具體包括下列措施：
　　擴大營業(yè)面積。將過去典型的分行面積擴大1.5倍以上，給客戶提供更加寬敞舒適的環(huán)境；增加服務(wù)設(shè)施。金融中心擁有可以接入金融新聞網(wǎng)絡(luò)的電視機、允許即時登錄互聯(lián)網(wǎng)查詢賬戶的電腦、寬敞的空間和門旁的“迎送者”，給客戶提供“超值”服務(wù)；改變員工形象。將過去僅僅坐在柜臺內(nèi)辦公而難以與客戶直接溝通的“行員”轉(zhuǎn)變成“金融服務(wù)助理”，增強與客戶的接觸，提高親和力；延長營業(yè)時間，給客戶提供更多的便利。
　　在實行金融中心戰(zhàn)略后，到2004年年底，美國銀行在國內(nèi)的分支機構(gòu)涉及29個州及哥倫比亞特區(qū)；經(jīng)營網(wǎng)點即金融中心達到5885 家，且網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)最為完善，擁有全美16771臺ATM機和1240萬網(wǎng)絡(luò)用戶，交易規(guī)模和利潤均實現(xiàn)大幅度增長，效果非常顯著。
　　
　?。ㄈ姶蟮募夹g(shù)支撐
　　在美國本土市場，花旗銀行渠道建設(shè)的力度雖然遜于美國銀行，但在技術(shù)創(chuàng)新方面，花旗銀行卻是無可爭議的市場領(lǐng)先者。
　　花旗銀行最早認識到技術(shù)創(chuàng)新在金融零售業(yè)中的關(guān)鍵作用。當(dāng)花旗首次引入“顧客自動存取終端機”（CAT）時，整個銀行業(yè)還普遍認為顧客是絕不會放棄熱情周到、面對面的人際交往或業(yè)務(wù)服務(wù)。然而，不久公眾便發(fā)現(xiàn)，機器比銀行里絕大多數(shù)的出納員更友好、更便捷，甚至在發(fā)生惡劣的自然災(zāi)害情況下也不耽誤工作。1978年襲擊紐約的特大暴風(fēng)雪將整個城市陷入癱瘓，所有的銀行分支機構(gòu)都被迫停業(yè)，但花旗銀行的CAT仍在工作?；ㄆ煦y行提出的“花旗永不休息”的口號在上百萬的紐約人面前變成了現(xiàn)實。
　　當(dāng)其他銀行開始全面采用ATM時，花旗銀行又通過使機器擁有幫助顧客進行各種財務(wù)管理的附加服務(wù)，如CDS、共同基金、打印支付帳單和信用卡明細，甚至購買股票等，使自己始終在同業(yè)中保持領(lǐng)先水平?；ㄆ煦y行最新的顧客終端設(shè)備甚至可以幫助顧客制定財務(wù)計劃。
　　如今，花旗銀行在41個國家通過1200個分支機構(gòu)為2000萬客戶提供服務(wù)，CAT在28個國家實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，同時還可以經(jīng)由電話銀行經(jīng)辦業(yè)務(wù)，且所有業(yè)務(wù)都可以用多種語言辦理?；ㄆ煦y行的顧客可以在全球任一時間、任一地點辦理業(yè)務(wù)。市場營銷策略與新技術(shù)的有機結(jié)合使得花旗銀行成為唯一的全球性消費者銀行。
　　
　　（四）完善的人力資源管理
　　在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，產(chǎn)品營銷能力居于核心地位，對營銷人員的素質(zhì)提出了較高的要求。匯豐銀行對營銷人員的培訓(xùn)制度和激勵制度值得借鑒：
　　為了提高零售領(lǐng)域相關(guān)人員的技能，匯豐有一套系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程。除了銷售技能培訓(xùn)外，匯豐特別重視理財能力、財富管理能力的培養(yǎng)，這和其為客戶定位及綜合金融服務(wù)戰(zhàn)略是一致的。除了內(nèi)部培訓(xùn)外，匯豐還通過外部進修鼓勵更多的人獲得各種國際性的專業(yè)資格證書，提高業(yè)務(wù)人員素質(zhì)。
　　同時，匯豐還建立了一套完整的激勵考核系統(tǒng)，包括：
　　明確晉升通道：使每個銷售人員都有明確的職業(yè)奮斗目標(biāo)，從而樂于為公司服務(wù)，提升忠誠度；多種獎勵計劃：如營銷獎典禮，表現(xiàn)最優(yōu)秀的營銷員及團隊有機會獲得獎勵、參加國際性的營銷會議及進行海外交流等；激勵性的報酬機制：銷售人員實行底薪＋銷售提成的報酬制度，且銷售提出的評估基礎(chǔ)包括銷售數(shù)量、銷售品質(zhì)、服務(wù)水平和銷售活動成功比率四個方面。評估數(shù)量與質(zhì)量的并重，避免了純業(yè)績導(dǎo)向下的業(yè)務(wù)品質(zhì)問題。
　　
　　（五）智能化的風(fēng)險管理
　　荷蘭銀行的風(fēng)險管理比較創(chuàng)新，有兩點值得借鑒：
　　第一，設(shè)計、開發(fā)較為完善的個人信貸信息評估系統(tǒng)，建立違約數(shù)據(jù)庫，為提升風(fēng)險管理水平提供了系統(tǒng)保障；第二，經(jīng)營數(shù)據(jù)能及時轉(zhuǎn)化為管理數(shù)據(jù)。荷蘭銀行的零售風(fēng)險管理系統(tǒng)中有一套比較開放的前、中、后臺的處理程序。前臺信貸業(yè)務(wù)操作人員所關(guān)心的三個數(shù)據(jù)是“信貸限額”、“違約率”、“已發(fā)生的違約率”。這些數(shù)據(jù)通過嵌入到相關(guān)的信貸操作軟件，及時給分布在全球各地的中、后臺業(yè)務(wù)管理人員提供相關(guān)信息，實現(xiàn)信息資源共享。一旦發(fā)現(xiàn)有風(fēng)險苗頭，系統(tǒng)就能自動做出風(fēng)險預(yù)警，前臺工作人員可以利用預(yù)警信息及時采取防范措施。
　　
四、推進我國國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的建議
　　
　?。ㄒ唬┙⒔y(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，加大品牌營銷力度
　　在當(dāng)前各銀行搶占市場份額的情況下，營銷力度的薄弱往往導(dǎo)致市場份額的喪失。由于國有商業(yè)銀行的分支機構(gòu)比較龐大，建議總行層面建立統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略，確定一定時期內(nèi)的營銷重點，并建立一支專業(yè)的營銷隊伍，分派到各分行，協(xié)助分行在當(dāng)?shù)剡M行營銷和宣傳。在營銷戰(zhàn)略的設(shè)計和規(guī)劃方面，要考慮到全行品牌和服務(wù)的延續(xù)性。另外，從提升品牌形象、提高服務(wù)質(zhì)量的角度看，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對推進零售業(yè)務(wù)的發(fā)展也是非常必要的。
　　
　?。ǘ┘哟髮α闶蹣I(yè)務(wù)的資源投入
　　在轉(zhuǎn)型初期，零售業(yè)務(wù)拓展是一項高投入、高成本的戰(zhàn)略計劃，需要大量的資源投入，因此，國有商業(yè)銀行需要從戰(zhàn)略高度加快對零售業(yè)務(wù)的資源傾斜。具體來講，包括以下幾個方面：
　　 1．人力資源的投入
　　人力資源的投入，包括人員總量和人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整兩方面。
　　一方面需要提供具有競爭力的薪酬計劃，建立規(guī)范的職業(yè)發(fā)展通道，進行愿景激勵，留住高素質(zhì)人才；
　　另外，要加大對營銷隊伍的人員投入，充實一線營銷隊伍?？傂袑用?，為了配合統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略，需要建立專業(yè)化的營銷隊伍。
　　同時，針對現(xiàn)有人員總量和人員結(jié)構(gòu)方面的矛盾，需要汲取世界先進的培訓(xùn)經(jīng)驗和培訓(xùn)模式,建立專業(yè)化的培訓(xùn)制度，加大對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，尤其是客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等基礎(chǔ)培訓(xùn)工作，迫在眉睫。
　　 2．財務(wù)資源的傾斜
　　借鑒國外零售業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗，對現(xiàn)有渠道進行改造，需要大量的財力投入。財務(wù)資源傾斜最主要的內(nèi)容就是網(wǎng)點的改造和自助設(shè)備的投入。在國內(nèi)銀行中，招商銀行和民生銀行零售業(yè)務(wù)迅猛的發(fā)展趨勢和其投入是分不開的。民生銀行零售業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，在2003年上半年只占3％，到2005年底已增至11.5％，資產(chǎn)比率猛增，意味著一年多以來民生銀行對零售業(yè)務(wù)的巨大投入。截止2006 年3月底，民生銀行在全國增設(shè)了390家自助銀行，以每家成本150萬元計，已是5.85億元。2004年招商銀行僅在一個省會城市分行，一年內(nèi)就設(shè)立了二十余家自助銀行，在該城市金融業(yè)內(nèi)曾掀起了一股沖擊波，其成效也非常卓著。如今，招商銀行零售業(yè)務(wù)的收入已占到其全部收入的40%，是國內(nèi)唯一一家名副其實的零售銀行。
　　另外，實施統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略，需要配套的營銷費用、廣告費用和人員推廣費的投入。
　　 3．信息資源的管理
　　銀行的信息資源包括客戶信息、產(chǎn)品信息和市場信息。建立有效的信息溝通渠道，對產(chǎn)品創(chuàng)新和市場策略的推廣非常重要。
　　第一，建立完備的客戶信息和客戶檔案。遠程渠道的興起，對客戶信息的綜合管理提出了更高的要求，不僅要求客戶信息的全面、完整，并要求各渠道的信息資源可以集中調(diào)度。比如，客戶在分支行咨詢，銀行就可以在網(wǎng)上提出信用授予。甚至，當(dāng)一個客戶通過銀行網(wǎng)站搜索或撥入呼叫中心詢問抵押貸款利率信息時，分支行就可得到通知，調(diào)用相應(yīng)的客戶信息給出其適用的利率信息。
　　第二，設(shè)立有效的產(chǎn)品和市場信息傳遞機制。分支機構(gòu)位于消費者終端，是信息搜集的主體。應(yīng)通過相應(yīng)的激勵措施，鼓勵分行發(fā)現(xiàn)信息，提供信息，定期向總行傳遞產(chǎn)品和市場方面的信息，由總行再向各分行進行介紹和推廣，降低創(chuàng)新的成本。
　　第三，建立常規(guī)性的晨會制度，加強內(nèi)部的信息資源共享。內(nèi)部的信息交流，不僅是內(nèi)部工作人員的一種相互培訓(xùn)，而且構(gòu)成一種隱性激勵，對員工形成良好的示范效應(yīng)。
　　
　　（三）優(yōu)化網(wǎng)點布局和功能
　　具體來講，對網(wǎng)點的調(diào)整可以從以下幾個方面進行：
　　第一，對現(xiàn)有網(wǎng)點的布局進行重新調(diào)整。撤遷低效益的網(wǎng)點，按照市場態(tài)勢合理選設(shè)新的網(wǎng)點。
　　第二，大力發(fā)展零售網(wǎng)點。零售網(wǎng)點可分為兩類：一類在社區(qū)，以自助銀行為主。在初期可根據(jù)社區(qū)情況配備1－2個工作人員，提供自助服務(wù)的引導(dǎo)和幫助。另一類為帶理財服務(wù)區(qū)的零售網(wǎng)點。該類功能齊全的零售網(wǎng)點，對于服務(wù)高端客戶，具有較強的競爭優(yōu)勢。
　　第三，人員培訓(xùn)。網(wǎng)點改造會帶來柜面人員的節(jié)約，需要對人員的崗位進行重新調(diào)整和設(shè)計，抽調(diào)人員充實到大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理位置，可以有效緩解現(xiàn)有人手嚴(yán)重不足的狀況。
　　
　?。ㄋ模㊣T技術(shù)的開發(fā)和運用
　　從世界范圍看，遠程電子渠道的興起是一個趨勢。渠道建設(shè)的落后將直接導(dǎo)致我國銀行在未來的市場競爭中失去應(yīng)有的地位。加強IT技術(shù)的開發(fā)和利用，創(chuàng)立有競爭力的遠程銷售和服務(wù)系統(tǒng)，向特定消費者群體提供獨特而協(xié)調(diào)的多渠道體驗，是國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要利器。
　　同時，針對電子網(wǎng)絡(luò)服務(wù)還沒有普遍被顧客接受的情況，需要采取相應(yīng)手段對顧客進行引導(dǎo)、幫助，并積極回應(yīng)顧客的要求，根據(jù)客戶的反饋意見改進系統(tǒng)操作的細節(jié)，以增強遠程服務(wù)系統(tǒng)的競爭力。
　　
　　（五）加大和戰(zhàn)略投資者的合作
　　從國有銀行的上市過程來看，提升品牌形象，提高零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力，是引進戰(zhàn)略投資者的初衷。然而，從現(xiàn)實情況看，和戰(zhàn)略投資者的合作還有待進一步深入。在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，和戰(zhàn)略投資者的合作可以從以下層面展開：
　　1.合作開發(fā)新的零售產(chǎn)品。外資銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力強，可以在QDII產(chǎn)品、外匯產(chǎn)品、信用卡產(chǎn)品、汽車金融項目等方面開展合作。
　　2.借鑒外資銀行的風(fēng)險管理經(jīng)驗。由于我國零售業(yè)務(wù)起步晚，對風(fēng)險管理的認識和研究還處于原始階段，戰(zhàn)略投資者在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著悠久的歷史，引進先進的風(fēng)險管理技術(shù)，是加強雙方合作的重要內(nèi)容。
　　3.培訓(xùn)項目的開發(fā)。外資銀行一般在內(nèi)訓(xùn)方面具有較為突出的優(yōu)勢，國有商業(yè)銀行面臨人員結(jié)構(gòu)和人員總量的雙重制約，通過培訓(xùn)解決人員的瓶頸，需要系統(tǒng)化的培訓(xùn)。合作雙方可以互換員工進行業(yè)務(wù)交流和培訓(xùn)工作，提高員工的素質(zhì)。
　　
　　作者簡介：
　　黃春鈴 交通銀行博士后工作站