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聯(lián)想、TCL和明基的跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以歸結(jié)到兩點(diǎn)：融合心態(tài)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 聯(lián)想、TCL和明基三個(gè)最引人注目的跨國(guó)并購(gòu)，現(xiàn)在暫告一段落：聯(lián)想整合成功；明基徹底放棄，承認(rèn)失利；TCL介于二者之間，沒(méi)有舍得完全放棄歐洲市場(chǎng)。在12月初，TCL的李東生和明基的李焜耀都出來(lái)坦率地談?wù)撍麄兊膰?guó)際化經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、成敗得失。再加上成功的聯(lián)想，這些先行者的成敗得失，是中國(guó)企業(yè)史上少有的價(jià)值百億元的一堂課，它們過(guò)去和現(xiàn)在所經(jīng)歷的痛苦是為整個(gè)中國(guó)企業(yè)未來(lái)十年發(fā)展所付出的成本，也是未來(lái)成功可以仰賴的財(cái)富。它們最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以歸結(jié)到兩點(diǎn)：融合心態(tài)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。 相對(duì)單純地看這三個(gè)消費(fèi)電子領(lǐng)域的跨國(guó)收購(gòu)，而不是把它推廣到是不是要跨國(guó)并購(gòu)、中國(guó)企業(yè)如何國(guó)際化這樣的宏大視角，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的幾個(gè)關(guān)鍵成功因素，正是TCL和明基遭遇困境的原因。聯(lián)想成功整合IBM PC，概括起來(lái)有四個(gè)因素：首先，聯(lián)想擁有強(qiáng)勁的母國(guó)市場(chǎng)（home market），在收購(gòu)前或之后，聯(lián)想在中國(guó)本土市場(chǎng)都擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)更強(qiáng)化了它在這一市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。其次，它收購(gòu)的是優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，盡管從整體市場(chǎng)看IBM PC并不占優(yōu)勢(shì)，但在它實(shí)際所處的高端市場(chǎng)，ThinkPad筆記本等產(chǎn)品與品牌卻是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，作為賣方的IBM有足夠的動(dòng)力支持被收購(gòu)業(yè)務(wù)的成功經(jīng)營(yíng)。對(duì)比而言，湯姆遜和西門子看起來(lái)都更像是要盡快擺脫累贅。最后，或許也是最重要的，在并購(gòu)之后，聯(lián)想完全摒棄了狹隘的用人心態(tài)， 在企業(yè)最高決策層引入多個(gè)外部人才，來(lái)自IBM的沃德、來(lái)自戴爾的阿梅里奧分別擔(dān)任CEO，用來(lái)自戴爾的高級(jí)經(jīng)理人替換聯(lián)想原來(lái)的老將。 在用人戰(zhàn)略上我們就可以看到，聯(lián)想的思路并不是“我收購(gòu)你”，而是在兩家業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上重建一個(gè)新的全球性公司。這種思路，應(yīng)該是聯(lián)想帶給我們的最重要的經(jīng)驗(yàn)。柳傳志在《財(cái)經(jīng)》雜志年刊《2007：預(yù)測(cè)與戰(zhàn)略》中撰文寫道，“在聯(lián)想，我們預(yù)先確定了一個(gè)指導(dǎo)思想——新的聯(lián)想，業(yè)績(jī)和為股東負(fù)責(zé)是第一位的，而不是上來(lái)就決定‘這是中國(guó)人的公司’，堅(jiān)決用中國(guó)員工去替代。” 這是聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)，也是TCL和明基的教訓(xùn)。明基和TCL，前者采取強(qiáng)勢(shì)心態(tài)，后者采取弱勢(shì)心態(tài)，這可能是用人方面它們各自最大的教訓(xùn)。李東生在反思并購(gòu)時(shí)用了這樣一個(gè)他認(rèn)為“不恰當(dāng)?shù)w會(huì)上比較貼切的比喻”，跨國(guó)并購(gòu)“像一個(gè)窮書生娶富家女，必須趕緊考上狀元，否則就不行。就是說(shuō)必須盡快改善整體能力，才能讓這段重組能夠達(dá)到很好的效果。”這個(gè)的比喻涉及對(duì)企業(yè)自身的認(rèn)知和對(duì)未來(lái)的設(shè)想：對(duì)企業(yè)自身的認(rèn)知是窮書生還是狀元？對(duì)未來(lái)的認(rèn)知是融合，還是讓自己追上對(duì)方？心態(tài)決定并購(gòu)整合時(shí)能否開(kāi)放地引入外部人才。明基在歐洲有多年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，據(jù)李焜耀解釋，歐洲過(guò)去多年在歐洲經(jīng)營(yíng)時(shí)的管理層基本上都是當(dāng)?shù)厝?，采?#8220;就地取材”的用人政策。不過(guò)我們也可以看到，這次收購(gòu)西門子手機(jī)部門時(shí)，在明基整個(gè)集團(tuán)的層面，集團(tuán)與被收購(gòu)的部分，還是一個(gè)收購(gòu)與被收購(gòu)、整合與被整合的關(guān)系，沒(méi)有聯(lián)想那樣的融合心態(tài)。 在國(guó)際化用人方面，宏基（Acer）創(chuàng)始人施振榮的一個(gè)做法可以用來(lái)做參照。宏基比TCL、明基早很多年跨出國(guó)際化這一步，創(chuàng)始人施振榮也對(duì)公司有著超常的影響力。他的國(guó)際化之路經(jīng)歷無(wú)數(shù)大風(fēng)大浪，在他退休前做了最后一個(gè)重要的決定，讓意大利籍的蘭奇（Gianfranco Lanci）接任宏基全球總經(jīng)理，把公司交給王振堂與蘭奇兩人，寄希望于他們來(lái)把宏基變成真正國(guó)際化的企業(yè)。 在中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，與李東生、李焜耀對(duì)話時(shí)，《中國(guó)企業(yè)家》雜志主編、知名企業(yè)觀察者牛文文認(rèn)為中國(guó)企業(yè)走出去面臨的一個(gè)問(wèn)題是，“中國(guó)人形象給外國(guó)人當(dāng)老板形象是：這個(gè)人可能不能當(dāng)我老板，這個(gè)黑頭發(fā)的中國(guó)人，只給我打過(guò)工，他們給我當(dāng)老板是什么樣子？”但是，如果單線思維在證明“中國(guó)人可以做老板”這條路上一直走下去，那可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，甚至可能完全走不通。比如，迄今為止日本人也沒(méi)有能在歐美完全博得可以做老板的認(rèn)同。在文化差異很大時(shí)，讓你認(rèn)同我，在任何情況下都是非常艱難的，而融合以產(chǎn)生新的文化成功的可能性要高得多。 人，是公司的外在表現(xiàn)，因而從用人角度出發(fā)對(duì)這三個(gè)跨國(guó)并購(gòu)案得出的教益可以推而廣之：這類超級(jí)并購(gòu)是為了融合成新的全球化企業(yè)，而不是把收購(gòu)來(lái)的部分消化變成自己的一部分。當(dāng)然，小規(guī)模、嘗試性的并購(gòu)，這樣的思路可能并不適用。 即便暫時(shí)遭遇挫折，李東生依然認(rèn)定并購(gòu)是正確的選擇，他說(shuō)如果還有一次這樣的機(jī)會(huì)，還會(huì)選擇并購(gòu)。他把并購(gòu)對(duì)TCL的益處歸納為三個(gè)方面：從亞洲市場(chǎng)擴(kuò)張到全球市場(chǎng)；提高了企業(yè)的技術(shù)能力；形成全球業(yè)務(wù)架構(gòu)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。李東生不止一次說(shuō)過(guò)，“如果有機(jī)會(huì)給我們重新做一次的話，我們一定比現(xiàn)在做得好。” 對(duì)于再做一次收購(gòu)整合，會(huì)在哪個(gè)方面做得更好，李東生和李焜耀的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都是說(shuō)少了“風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)”：對(duì)整合的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不夠，對(duì)困難準(zhǔn)備不足，沒(méi)有在形勢(shì)好的時(shí)候做好財(cái)務(wù)上的籌劃。 更直接地說(shuō)，企業(yè)有足夠的資金，就能比較順利地度過(guò)各種坎坷與困境。李東生回顧說(shuō)，“并購(gòu)湯姆森這個(gè)消息在香港市場(chǎng)反應(yīng)很好，當(dāng)時(shí)我們可以在資本市場(chǎng)融資，但是我們對(duì)困難、代價(jià)估計(jì)得不夠充分，沒(méi)有選擇資本市場(chǎng)融資的方式，而是向銀行貸款，當(dāng)時(shí)向銀行申請(qǐng)貸款很容易。但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)在遇到困難時(shí)，你的選擇就受到很多制約。”李焜耀也說(shuō)，“資本市場(chǎng)的操作我想當(dāng)初應(yīng)該做，但是也沒(méi)有做。”對(duì)該如何利用資本市場(chǎng)的資金，他說(shuō)，“一個(gè)人去吃飯，是餐廳開(kāi)門的時(shí)候去吃飯，還是饑餓的時(shí)候吃？不管餓不餓，都要先進(jìn)去吃，否則餐廳一關(guān)門，你只能餓著肚子。資本市場(chǎng)的特性就是這樣，店門開(kāi)著的時(shí)候就進(jìn)去。” 其他： 除了融合心態(tài)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)之外， TCL和明基還一些其他的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包括： 第一，盡早對(duì)業(yè)務(wù)徹底重組。李東生在反思TCL的歐洲電視機(jī)業(yè)務(wù)后總結(jié)說(shuō)，“在國(guó)際大并購(gòu)當(dāng)中，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組的決心一定要盡早作出，而且要采取切實(shí)有效的行動(dòng)。” 第二，收購(gòu)時(shí)要先分割后接受。李焜耀在談到如果并購(gòu)再做一次會(huì)如何做時(shí)，他說(shuō)，“我們會(huì)要求西門子把這些部門先拆分，再交給我們。很多歐美大企業(yè)現(xiàn)在出售某個(gè)部門，但它們一個(gè)部門有太多功能在一起，收購(gòu)之前要切割、全部弄清楚。”明基收購(gòu)西門子手機(jī)一年虧損百億人民幣，正是因?yàn)榍懈畈磺宄木壒省? 第三，不能采取放手的策略。對(duì)此李東生說(shuō)，“對(duì)原來(lái)虧損的業(yè)務(wù)，不能相信管理團(tuán)隊(duì)給你描繪出的計(jì)劃，說(shuō)他如何如何能夠做到。一定要深入下去，和他們一起做。北美和他們一起做，結(jié)果成功了。歐洲放給他們做，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果不行。”李焜耀也曾經(jīng)說(shuō)，“德國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)提供的踩剎車的承諾從來(lái)沒(méi)有兌現(xiàn)過(guò)。” |
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來(lái)自： 象牙塔中的叛... > 《基業(yè)長(zhǎng)青》
