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根據(jù)麥肯錫2005年發(fā)布的《應(yīng)對(duì)中國(guó)即將出現(xiàn)的人才短缺》報(bào)告，在每年310萬(wàn)大學(xué)畢業(yè)生中，只有不到10%的人能夠滿足外資企業(yè)的工作要求。報(bào)告中提到，在未來(lái)的10到15年中，雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)大概需要75000位國(guó)際化的職業(yè)經(jīng)理人。而目前，則只有3000到5000名職業(yè)經(jīng)理人。這里面還不包括為了搶占中國(guó)巨大市場(chǎng)的合資和外資公司的大量人才需求。因此，如何吸引、激勵(lì)和保持關(guān)鍵人才變得至關(guān)重要。
在一項(xiàng)由美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商會(huì)（The Conference Board）的報(bào)告中，28.3%的亞洲CEO認(rèn)為管理人才的短缺是他們最大的擔(dān)憂。德固賽（Degussa）中國(guó)公司的董事長(zhǎng)Eric Baden提到了公司采用激進(jìn)增長(zhǎng)策略所帶來(lái)的一些問(wèn)題。他認(rèn)識(shí)到，為了能夠吸引中國(guó)行業(yè)內(nèi)一流的人才，德固賽必須成為能為員工提供長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的雇主。這一點(diǎn)對(duì)于吸引高級(jí)管理人員和本地技術(shù)人員來(lái)說(shuō)尤為重要。 在中國(guó)市場(chǎng)上，各家公司發(fā)展迅速。與之相伴隨的是，這幾年，各個(gè)行業(yè)、各個(gè)城市的員工主動(dòng)離職率也在迅速增長(zhǎng)。這個(gè)數(shù)字由2001年的7.3%增長(zhǎng)到現(xiàn)在的11.6%。 在某些熱門(mén)的職業(yè)領(lǐng)域，這種情況就更為明顯。實(shí)際上，在2005年，約20%的人力資源專業(yè)人員換了工作。相應(yīng)地，這帶來(lái)了很多公司的人才招聘計(jì)劃的設(shè)計(jì)、執(zhí)行等的大幅變動(dòng)。根據(jù)對(duì)中國(guó)人力資源資深人士的訪談，關(guān)鍵人才的離職比例比全部員工的離職比例要低得多。 那么，在中國(guó)正常的人員離職率應(yīng)該是多少呢？Hewitt廣州辦公室總經(jīng)理Christian Doeringer說(shuō)，在中國(guó)這樣一個(gè)不斷變化的人才市場(chǎng)，很多公司都無(wú)法把人員的主動(dòng)離職率控制在10%以內(nèi)。對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，能夠把主動(dòng)離職率控制到同行業(yè)或者同一個(gè)城市中的公司的一半，就已經(jīng)非常成功了。有些公司在挽留員工，尤其是關(guān)鍵人才方面做得很好。在“Hewiit2005年中國(guó)最佳雇主”的研究中，排名前10位的最佳雇主的人員第一年的離職率要比中國(guó)范圍內(nèi)全部公司的離職率低50%，比某些公司人員第二年離職率還要低2/3。
界定和管理潛在人才 如果公司想避免職業(yè)經(jīng)理人流失，界定并激勵(lì)關(guān)鍵人才是非常必要的。通常，關(guān)鍵人才的數(shù)量占員工總數(shù)的5%～15%。關(guān)鍵員工經(jīng)常沒(méi)有被公司界定出來(lái)，或者即使被界定出來(lái)了，也沒(méi)有給予很好的激勵(lì)。Doeringer解釋道：“一種方式是為關(guān)鍵的人才建立一些小團(tuán)體，如對(duì)于初級(jí)的管理者和一些技術(shù)人員。這樣，公司就可以發(fā)現(xiàn)高品質(zhì)的潛在人才。在早期就為他們制定一些培養(yǎng)計(jì)劃，這樣就可以避免這些人才的流失。” 關(guān)鍵人才項(xiàng)目有兩個(gè)主要的目的：培養(yǎng)和挽留未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。
首先是要決定建立關(guān)鍵人才項(xiàng)目。然后是將這個(gè)項(xiàng)目本地化、采用已有的全球項(xiàng)目或者是將兩者結(jié)合起來(lái)。 德固賽中國(guó)的“中國(guó)頂級(jí)”項(xiàng)目的最終目標(biāo)是讓本地的職業(yè)經(jīng)理人替換中高層管理中的外籍人員。這個(gè)項(xiàng)目幫助本地的關(guān)鍵人才迅速成長(zhǎng)以承擔(dān)更多的責(zé)任。它的起點(diǎn)是德固賽的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。這個(gè)模型定義了未來(lái)德固賽的領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的能力，它構(gòu)成了關(guān)鍵人才評(píng)估和發(fā)展項(xiàng)目的基礎(chǔ)。“中國(guó)頂級(jí)”項(xiàng)目的參與者最先由各個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)單元提名，然后經(jīng)過(guò)評(píng)估，如果候選者順利通過(guò)評(píng)估，他們將會(huì)參加公司精心設(shè)計(jì)的有關(guān)通用管理的培訓(xùn)。 隨著這個(gè)項(xiàng)目的認(rèn)可度的提升，再加上畢業(yè)生基數(shù)的增大，公司招聘高素質(zhì)人才也在不斷上升。對(duì)于人力資源部的副總裁Matthias Speth來(lái)說(shuō)，他的目標(biāo)就是在中國(guó)把德固賽變成一個(gè)家喻戶曉的名字。 下一個(gè)要考慮的問(wèn)題是關(guān)鍵人才的項(xiàng)目應(yīng)該包括哪些人。這依賴于以下幾點(diǎn)：所選的設(shè)計(jì)方案；在中國(guó)的外派人員的特點(diǎn)；中國(guó)以外的類似項(xiàng)目有沒(méi)有包括這些人。 很多公司都會(huì)考慮是否包括一些典型的外派人員，因?yàn)檫@些人員通常會(huì)在公司的全球項(xiàng)目中包括他們。然而，如果員工是長(zhǎng)期的外派人員，或者員工是本地招聘的外籍人士且與母公司或者母公司的項(xiàng)目關(guān)系不大，還是應(yīng)該把這些員工列入本地的項(xiàng)目中。 最成功的關(guān)鍵員工保持計(jì)劃往往是針對(duì)每個(gè)員工做的一攬子綜合解決方案。為了更好地滿足員工個(gè)人或者不同員工群體的需要，對(duì)員工保持計(jì)劃進(jìn)行某種程度的定制化并保持適當(dāng)?shù)撵`活性也非常重要。在很多情況下，由于個(gè)人的、職業(yè)的目標(biāo)和需求都不盡相同，所以，很難能有一個(gè)各家公司都可以通用的員工保持計(jì)劃。
在中國(guó)，員工保持財(cái)務(wù)計(jì)劃在保持關(guān)鍵員工中起到了非常重要的作用。“一個(gè)理想的計(jì)劃應(yīng)該是有吸引力、易于管理且容易被員工和經(jīng)理理解的。提名的過(guò)程需要公開(kāi)、公平。當(dāng)然，這個(gè)計(jì)劃不能只是“一個(gè)人力資源的計(jì)劃”，它應(yīng)該由高層管理者推動(dòng)，并由各個(gè)部門(mén)派出代表組成的委員會(huì)來(lái)實(shí)施監(jiān)控。”
中國(guó)的人力資源管理者如何提高人才保持率？ Hewitt最近正式訪談了9位大型本地企業(yè)和跨國(guó)公司的人力資源高級(jí)管理者，以發(fā)現(xiàn)他們是如何減少人員流失的。由于所處的公司不同，答案也非常多樣，但是，也有一些最常聽(tīng)到的反饋： 在傳統(tǒng)的男士占主導(dǎo)地位的職位中，招聘更多的女性員工； 在早期和潛在的應(yīng)聘者中建立聯(lián)系。比如：在他們上高中的時(shí)候，而不是上大學(xué)的時(shí)候； 更積極有效地執(zhí)行現(xiàn)有的人才保持計(jì)劃； 繼續(xù)本地化的努力，用本地的人才來(lái)替代國(guó)外派駐的人才； 提高直線經(jīng)理的培養(yǎng)和輔導(dǎo)能力，他們是降低人才流失的關(guān)鍵人員。 中國(guó)的成功公司相對(duì)來(lái)說(shuō)是靠一小部分關(guān)鍵員工來(lái)推動(dòng)事業(yè)的發(fā)展。吸引和保持關(guān)鍵的人才是各個(gè)企業(yè)勢(shì)在必行的一項(xiàng)最迫切的任務(wù)和挑戰(zhàn)。是不是有一些簡(jiǎn)單的辦法來(lái)保持人才呢？沒(méi)有！是不是有一些公司在人才保持方面做得非常成功呢？“當(dāng)然是！”Doeringer說(shuō)，“解決方案就是要深刻地理解外部的人才市場(chǎng)和人才的趨勢(shì)，以便隨時(shí)了解中國(guó)頂級(jí)人才不斷變化的需求。” |
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來(lái)自： 香濃 > 《會(huì)客廳》
