就在人們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)漸漸透支了信心和興趣的時(shí)候，一場(chǎng)革新運(yùn)動(dòng)卻已經(jīng)悄然而至。

2005年初，楊春在新加坡遭遇了他自稱(chēng)為“最受打擊的一次挫折”。

作為金算盤(pán)的董事長(zhǎng)兼總裁，這段時(shí)間楊春一直忙于與一些基金公司和投資銀行的人士接觸，張羅著金算盤(pán)在新加坡上市的事情。但投行給金算盤(pán)的估價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于楊春的心理底線(xiàn)，當(dāng)他表達(dá)不解時(shí)，對(duì)方甚至直接告訴他：“傳統(tǒng)ERP的模式已經(jīng)不值錢(qián)了。”這對(duì)于一直寄望通過(guò)上市來(lái)解決公司資金緊缺問(wèn)題的楊春來(lái)說(shuō)，就像是“當(dāng)頭棒喝”。

傳統(tǒng)困境

而在此之前，楊春一直將上市作為金算盤(pán)的階段性目標(biāo)來(lái)苦苦追逐。事實(shí)上，在錯(cuò)過(guò)了國(guó)內(nèi)軟件業(yè)2000年左右的上市最佳期之后，像金算盤(pán)這樣的國(guó)內(nèi)幾家位列主流、卻相對(duì)二線(xiàn)的ERP廠(chǎng)商，再要想上市融資，幾乎是遙遙無(wú)期的事。

楊春說(shuō)，玩軟件除了技術(shù)和市場(chǎng)能力之外，資本才是真正的幕后推手。盡管也有私募資金介入公司，但相對(duì)上市融資的渠道和規(guī)模總要小不少；同時(shí)，用友和金蝶在幾年前先后上市之后，與其他國(guó)內(nèi)幾家軟件公司的差距漸行漸遠(yuǎn)，這種“在資本環(huán)節(jié)的不公平”一直令楊春耿耿于懷。

與楊春遭遇類(lèi)似的還有石鐘韶，這位杭州新中大的掌門(mén)人曾一度率領(lǐng)公司在市場(chǎng)上意氣風(fēng)發(fā)，但在2004年確定上市無(wú)望之后，這家公司經(jīng)歷了種種風(fēng)波，開(kāi)始了“緊衣縮食”的日子。

但就算能將公司帶到上市成功，同樣也能感受到傳統(tǒng)ERP“風(fēng)吹背后涼，火烤胸前暖”的情境。當(dāng)速達(dá)軟件董事局主席岑安濱在2005年11月宣布速達(dá)從中國(guó)香港創(chuàng)業(yè)板退市的時(shí)候，他給出的理由是：速達(dá)在中國(guó)香港創(chuàng)業(yè)板難以體現(xiàn)其真實(shí)價(jià)值。而在這樣的無(wú)奈背后，與楊春一樣，岑安濱也覺(jué)得“傳統(tǒng)ERP不值錢(qián)”。

這樣的一片哀鴻，與用友2001年憑借ERP概念在國(guó)內(nèi)A股上市時(shí)所創(chuàng)下的市盈率達(dá)64倍、募集資金凈額近9億元人民幣的股市神話(huà)故事相比，恍如隔世。

對(duì)包括用友、金蝶在內(nèi)的本土ERP廠(chǎng)商們而言，“高端突破”已經(jīng)成為“過(guò)去的一次機(jī)會(huì)”。早在2002年，用友就推出了其面向大型集團(tuán)企業(yè)的高端產(chǎn)品NC，金蝶也于2003年發(fā)布了針對(duì)高端市場(chǎng)的EAS產(chǎn)品，但此后幾年卻遲遲難以突破，而在用友2006年的營(yíng)收比重中，高端產(chǎn)品上半年同比已經(jīng)下降了8個(gè)百分點(diǎn)。

事實(shí)上，這事關(guān)國(guó)內(nèi)軟件公司對(duì)市場(chǎng)的判斷能力。在經(jīng)過(guò)前幾年以SAP、甲骨文為代表的國(guó)外軟件巨頭的攻城掠地之后，中國(guó)ERP高端市場(chǎng)已經(jīng)經(jīng)過(guò)了第一輪建設(shè)熱潮，進(jìn)入到了以業(yè)務(wù)和軟件整合為需求特點(diǎn)的觀(guān)望期。

但在國(guó)內(nèi)ERP廠(chǎng)商傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)主場(chǎng)—中小企業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)上，一場(chǎng)新的變化也正在形成。相對(duì)于大型企業(yè)完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)缺乏貿(mào)易渠道，如何“將產(chǎn)品賣(mài)出去”要比內(nèi)部管理更重要?，F(xiàn)在的事實(shí)卻是，眾多的中小企業(yè)在外部面臨一體化的挑戰(zhàn)，而在內(nèi)部則面臨綜合業(yè)務(wù)可管理性挑戰(zhàn)，橫向的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也在不斷加劇。

楊春說(shuō)，“傳統(tǒng)的ERP并不能適應(yīng)外部形勢(shì)的變化”，由于局限在企業(yè)內(nèi)部資源的管理，不能對(duì)企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張進(jìn)行有力支撐，面對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息化，傳統(tǒng)ERP顯得束手無(wú)策，也讓其價(jià)值開(kāi)始萎縮。

但這并不表示國(guó)產(chǎn)軟件公司缺乏增值的可能性。在傳統(tǒng)的金融資本市場(chǎng)上不受歡迎的同時(shí)，以微軟、甲骨文、SAP為代表的產(chǎn)業(yè)資本正在浮出水面。尤其是在東軟、浪潮以及中軟等公司已陸續(xù)邁出與外資合作的實(shí)質(zhì)性步伐之后，眼前的狀況竟像是到了一種兩廂情愿的局面：外資軟件欲借機(jī)重新布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)希望能借助外來(lái)資本力量，彌補(bǔ)從資金到技術(shù)直至國(guó)際化的一系列短板。

據(jù)高盛中國(guó)區(qū)一位負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)公司海外IPO的咨詢(xún)顧問(wèn)告訴記者，目前高盛也非常關(guān)注軟件領(lǐng)域的跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)，有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)在跟這些項(xiàng)目。但有意思的是，來(lái)自多家被卷入并購(gòu)傳言的國(guó)內(nèi)ERP公司的回應(yīng)顯示，目前“市面上放出的風(fēng)”基本上都出自這些投資銀行人士，這些“資本掮客”很大程度上充當(dāng)了“跨國(guó)軟件公司收購(gòu)中國(guó)ERP公司”的幕后推手。

分野

在更為深遠(yuǎn)的環(huán)境變革中，讓國(guó)內(nèi)ERP軟件公司措手不及的還有席卷全球的SOA（面向服務(wù)架構(gòu)）浪潮。在這一潮流影響下，軟件平臺(tái)化的趨勢(shì)已不可避免，而這將對(duì)整個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)帶來(lái)更大范圍的整合沖擊。

甲骨文在2004年收購(gòu)仁科的案例成了軟件業(yè)的標(biāo)志性事件，以大手筆收購(gòu)為特征的軟件業(yè)越來(lái)越表現(xiàn)出兩極分化的局勢(shì)：做全線(xiàn)覆蓋的復(fù)合型廠(chǎng)商，還是固守單一和專(zhuān)注？

如果按照甲骨文創(chuàng)始人兼CEO拉里·埃里森給全球企業(yè)級(jí)應(yīng)用軟件業(yè)提出的“殘酷”命題：只有大而全的軟件公司才能生存于未來(lái)，那就意味著今后的企業(yè)應(yīng)用軟件公司都不得不在包括底層數(shù)據(jù)庫(kù)、中間件以及應(yīng)用層面做好全線(xiàn)準(zhǔn)備，這同時(shí)對(duì)于目前的ERP生意模式無(wú)疑是一場(chǎng)巨大沖擊，要讓無(wú)論在資本實(shí)力還是在商業(yè)資源上都相對(duì)弱小的國(guó)產(chǎn)ERP廠(chǎng)商們接受這一命題，無(wú)異于是一場(chǎng)推倒重來(lái)式的革命。

2006年初，王文京帶隊(duì)去SAP公司的老家歐洲考察，這一次他重點(diǎn)考察的對(duì)象是SAGE公司。這家專(zhuān)注于為成長(zhǎng)型企業(yè)提供全線(xiàn)管理解決方案的軟件公司過(guò)去兩年在全球軟件業(yè)的位置急速竄升，目前據(jù)稱(chēng)已經(jīng)成為全球第四大管理軟件廠(chǎng)商，而讓王文京饒有興趣的是其全線(xiàn)管理軟件的運(yùn)作模式。在用友目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，盡管按照高中低的傳統(tǒng)劃分方式存在以NC、U8以及通用系列的產(chǎn)品線(xiàn)，但本質(zhì)上仍處于單一的應(yīng)用層面，中間件平臺(tái)開(kāi)發(fā)一直是其一大短板。

歐洲之行讓王文京深感SOA所帶來(lái)的變革不可避免。在2006年9月的用友用戶(hù)大會(huì)上，王文京高調(diào)宣布，用友將在2007年推出完全基于SOA的U9產(chǎn)品，并號(hào)稱(chēng)這將是業(yè)內(nèi)第一款真正SOA層面上的產(chǎn)品。而在不少用友人士及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來(lái)，U9這一產(chǎn)品將是這家國(guó)內(nèi)最大的應(yīng)用軟件公司未來(lái)的根本生命線(xiàn)之一。

但在這一場(chǎng)正在到來(lái)的變革中，要求最終能夠生存下來(lái)的應(yīng)用軟件公司能夠跨越之前涇渭分明的軟件層次界限，對(duì)用友和金蝶這樣單一產(chǎn)品性質(zhì)的公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是對(duì)它們的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的巨大考驗(yàn)，而以用友和金蝶目前的狀態(tài)，能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)讓人不免生疑。

于是，外界產(chǎn)業(yè)資本的介入開(kāi)始有了邏輯基點(diǎn)。2006年5月，東軟集團(tuán)以1000萬(wàn)歐元和2%的股份為代價(jià)，與SAP宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同拓展中國(guó)管理軟件市場(chǎng)，正式進(jìn)軍ERP市場(chǎng)，東軟將基于SAP 的ERP業(yè)務(wù)流程平臺(tái)NetWeaver開(kāi)發(fā)行業(yè)應(yīng)用軟件和中小企業(yè)解決方案。

對(duì)此，王文京和徐少春不約而同的認(rèn)為，盡管外界的產(chǎn)業(yè)資本等等因素在逐漸介入國(guó)內(nèi)企業(yè)級(jí)應(yīng)用軟件業(yè)，但這并不表示用友和金蝶將放棄它們一直固守的獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商的定位。

“我們會(huì)關(guān)注同行企業(yè)的動(dòng)向，但國(guó)際廠(chǎng)商與本地企業(yè)的合作幾年來(lái)一直就有，合作結(jié)果到底怎樣還要看合作后企業(yè)的運(yùn)作?！蓖跷木﹫?jiān)持認(rèn)為，目前對(duì)于用友來(lái)說(shuō)更重要的是自身國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，這是用友的核心，也是用友的關(guān)鍵應(yīng)對(duì)策略。

事實(shí)上，據(jù)接近王文京的某用友高層人士透露，微軟與用友在資本層面進(jìn)行合作的談判并沒(méi)有達(dá)到傳言中的階段，但在2006年早些時(shí)候，王文京在用友高層的一次小范圍會(huì)議中曾明確表示，“即使與微軟關(guān)于收購(gòu)部分股權(quán)的談判最終成行，用友出讓的股份也不會(huì)超過(guò)30%”。

同樣是在2006年5月中旬，浪潮集團(tuán)總裁孫丕恕在美國(guó)西雅圖參加微軟全球CEO峰會(huì)期間，第二次去比爾·蓋茨在美國(guó)的家里吃了晚飯。也就是在那時(shí)，微軟去年宣布的要給浪潮投資的2億元人民幣全部到位，微軟同時(shí)還得到了浪潮集團(tuán)旗下香港上市公司浪潮國(guó)際30%的股權(quán)。關(guān)于浪潮與微軟合作的細(xì)節(jié)，孫丕恕這樣告訴記者，“浪潮與微軟合作，有助于提升浪潮的軟件平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)能力，特別是有助于浪潮ERP、電子政務(wù)等軟件的研發(fā)”。

浪潮在去年11月推出了通用業(yè)務(wù)平臺(tái)GSP，這是一套面向大中型企業(yè)的管理需求、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、基于微軟.NET技術(shù)和開(kāi)放技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立的軟件平臺(tái)方案。現(xiàn)在，浪潮ERP全系列產(chǎn)品都構(gòu)架于GSP之上。整個(gè)2005年，浪潮國(guó)際的營(yíng)業(yè)額為7.3億元，較上年同期增長(zhǎng)14.8%；純利潤(rùn)則達(dá)到了2421.5萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)37.1%。孫丕恕認(rèn)為，國(guó)內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)格局將因浪潮與微軟的合作而改變。

但這一場(chǎng)環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)卻已經(jīng)讓一些中小ERP廠(chǎng)商無(wú)所適從。2006年7月底，一直號(hào)稱(chēng)在國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)排名第三的金算盤(pán)軟件有限公司推出了“全程電子商務(wù)平臺(tái)”，楊春在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的“苦苦思考”之后，認(rèn)為金算盤(pán)在原有的ERP道路上走下去“必定死路一條”。他說(shuō)，金算盤(pán)要實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)型在于徹底放棄原有的生意模式，而轉(zhuǎn)向做一家B2B的電子商務(wù)企業(yè)。

與楊春類(lèi)似的是，在退出香港創(chuàng)業(yè)板之后，岑安濱曾對(duì)記者表示，公司將在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上擴(kuò)展深度，全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但與楊春脫離ERP軟件陣營(yíng)不同的是，岑安濱表示速達(dá)本質(zhì)上仍將是一家企業(yè)應(yīng)用軟件公司。

而在更早些時(shí)候的2006年5月，新中大也表達(dá)了決絕的態(tài)度—徹底放棄其賴(lài)以起家的中小企業(yè)市場(chǎng)，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，轉(zhuǎn)向高端市場(chǎng)。

于是，在這一過(guò)程中，1998年以來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用軟件陣營(yíng)最重大的一次分野開(kāi)始成形。徐少春堅(jiān)持認(rèn)為，國(guó)產(chǎn)ERP陣營(yíng)中最后可能只剩下金蝶和用友這兩家獨(dú)立軟件公司，而在這一臨界點(diǎn)上，曾經(jīng)的跟隨者們已經(jīng)開(kāi)始逐個(gè)出局。

運(yùn)營(yíng)變局

但即使能夠堅(jiān)持到最后，對(duì)于用友和金蝶的考驗(yàn)也才真正開(kāi)始。

首先還是資金問(wèn)題。據(jù)王文京介紹，用友2005年的投入研發(fā)大致接近一億元人民幣，占到其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的10%左右，但與SAP號(hào)稱(chēng)在單一產(chǎn)品NetWeaver的研發(fā)上，動(dòng)用了上萬(wàn)名開(kāi)發(fā)人員、耗資兩億美元的做法相比，用友的投入顯然差距甚大。

但就是在用友的這些費(fèi)用中，還有將近一半的投入被其高端產(chǎn)品NC占用，這一產(chǎn)品過(guò)去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不溫不火之后，王文京不得不在用友2006年初的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上明確表態(tài)，今后NC將只限于開(kāi)發(fā)四個(gè)行業(yè)的解決方案，以此降低NC開(kāi)發(fā)的難度和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

類(lèi)似的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移還出現(xiàn)在整個(gè)用友軟件集團(tuán)。2006年8月底，用友發(fā)布公告稱(chēng)，已將其持有的用友工程公司73%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了公司董事邵凱，借此退出軟件外包市場(chǎng)。而除了用友工程之外，王文京旗下還有用友金融、用友政務(wù)等子公司，據(jù)消息人士透露，接下來(lái)王文京也會(huì)逐漸從這些公司撤身，目的只有一個(gè)：將有限的資金資源集中到這場(chǎng)變革中。

另外還有銷(xiāo)售模式的問(wèn)題。即有的ERP軟件授權(quán)許可模式是典型的訂單式銷(xiāo)售方式，從售前到實(shí)施再到售后往往是“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，企業(yè)客戶(hù)一次性購(gòu)買(mǎi)軟件使用權(quán)。但在這種銷(xiāo)售模式中，每一個(gè)單子的實(shí)施都需要投入巨大的售前、實(shí)施以及售后服務(wù)成本。以用友為例，用友賴(lài)以起家的直銷(xiāo)方式現(xiàn)在逐漸將其帶入了一個(gè)收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)率卻舉足不前的尷尬境地，用友2005年10億元人民幣的銷(xiāo)售額背后，是由用友的2000多員工創(chuàng)造的，利潤(rùn)率持續(xù)偏低一直是王文京的一大心病。

與此同時(shí)，由于低端產(chǎn)品的銷(xiāo)量猛增，原本就已經(jīng)存在的直銷(xiāo)和分銷(xiāo)之間的矛盾開(kāi)始激化，地方分公司同當(dāng)?shù)卮斫?jīng)常發(fā)生搶單沖突、互相壓價(jià)、同一款產(chǎn)品在分公司與分銷(xiāo)商之間報(bào)出的價(jià)格相差極大的事件，這種自身體系內(nèi)的自相殘殺顯然是王文京不愿看到的。

2006年初，用友推出鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)的政策，在這一試點(diǎn)計(jì)劃中，用友對(duì)合肥、武漢和溫州三地的分公司進(jìn)行了大規(guī)模裁員，并鼓勵(lì)解除工作合同的員工就地成為用友的經(jīng)銷(xiāo)商。而據(jù)上述接近王文京的人士透露，用友這種對(duì)分公司和渠道政策進(jìn)行的調(diào)整仍將持續(xù)下去。

與用友類(lèi)似，金蝶也在公司運(yùn)營(yíng)上開(kāi)始作出相應(yīng)調(diào)整。2006年初，金蝶在內(nèi)部開(kāi)始實(shí)行利潤(rùn)考核制度，對(duì)區(qū)域總經(jīng)理，從先前偏重考核收入的方式開(kāi)始轉(zhuǎn)到關(guān)注收入和控制費(fèi)用比重、利潤(rùn)為先的標(biāo)準(zhǔn)。讓徐少春頗為欣慰的是，2006年上半年，金蝶市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用增長(zhǎng)為11%，但營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)17%，這意味著金蝶的利潤(rùn)率開(kāi)始增長(zhǎng)，而其中與增強(qiáng)分銷(xiāo)力度、降低直銷(xiāo)比重不無(wú)關(guān)系。

但這還只是問(wèn)題的一面。企業(yè)軟件實(shí)施過(guò)程的非標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的種種問(wèn)題最后經(jīng)常演變成客戶(hù)拖欠貨款的理由，導(dǎo)致不少軟件企業(yè)的應(yīng)收賬款額總是居高不下，這種“吃力不討好”的局面也讓許多軟件商苦不堪言。

據(jù)某軟件公司總裁介紹，在這家公司2005年的合同銷(xiāo)售中，應(yīng)收帳款竟然占據(jù)了其中大部分比例?！叭绻凑者@種做法走下去，公司遲早有一天被拖死?！边@位總裁說(shuō)，“只見(jiàn)單子不見(jiàn)錢(qián)”的場(chǎng)景困擾了幾乎所有的企業(yè)應(yīng)用軟件廠(chǎng)商。

2006年4月，曾經(jīng)在華南地區(qū)紅火一時(shí)的ERP廠(chǎng)商深圳歌利來(lái)公司被金蝶以1000萬(wàn)元人民幣收購(gòu)，據(jù)該公司內(nèi)部人士透露，客戶(hù)層面造成的資金壓力就是其最終無(wú)奈出售的主要原因之一。而新中大宣布徹底放棄中低端產(chǎn)品，改走高端路線(xiàn)，很大程度上也是出于此因。

最迫切的生存選擇

但要徹底改變這一模式，顯然還需要一些外在的革命性因素。

在2006年9月初的中國(guó)NetWeaver技術(shù)大會(huì)上，SAP大中華區(qū)CTO張俠表示，2006年SAP已經(jīng)完成了部分行業(yè)解決方案在NetWeaver上的重新搭建，并已推向市場(chǎng)，到2007年底，SAP將完成所有產(chǎn)品在中間件平臺(tái)上的部署。

值得注意的是，張俠說(shuō)：“未來(lái)的產(chǎn)品將不會(huì)以R3、BO等面目出現(xiàn)，取而代之的是一個(gè)個(gè)統(tǒng)一于Web界面、然后內(nèi)容全是應(yīng)用包、并隨用戶(hù)需要調(diào)用組合的行業(yè)解決方案，定價(jià)則會(huì)根據(jù)應(yīng)用程度的深淺來(lái)界定。”

這也意味著SAP這位高傲的歐洲巨頭在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商業(yè)模式上開(kāi)始接受了甲骨文似的命題，軟件業(yè)未來(lái)的生存之道在于對(duì)各種軟件形態(tài)的整合能力，而這也將是一個(gè)從單一軟件產(chǎn)品提供商向整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)變過(guò)程。

這一變身的出現(xiàn)，也正是由于這一市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“客戶(hù)更加務(wù)實(shí)、買(mǎi)方主導(dǎo)”的階段。企業(yè)客戶(hù)對(duì)軟件公司的要求已不僅僅在單一的產(chǎn)品能力上，而更偏重于組合式的軟件建議，在供應(yīng)鏈和客戶(hù)關(guān)系管理上的有效擴(kuò)展，并能同時(shí)滿(mǎn)足其對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的偏好。

正是這些來(lái)自市場(chǎng)一線(xiàn)的新需求，對(duì)ERP廠(chǎng)商們的打單能力提出了包括全線(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、行業(yè)咨詢(xún)能力等在內(nèi)的新考驗(yàn)，這些迫使軟件公司尤其是國(guó)內(nèi)的ERP廠(chǎng)商不得不將有限的資金資源集中在主業(yè)上，同時(shí)改變?cè)械匿N(xiāo)售方式。

而另一方面，徐少春說(shuō)，“基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件服務(wù)和移動(dòng)商務(wù)技術(shù)的新應(yīng)用將對(duì)整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)生革命性的影響。”

金蝶目前給自己的定位，已經(jīng)開(kāi)始淡化單純的ERP軟件公司角色，重塑“電子商務(wù)應(yīng)用解決方案供應(yīng)商”的新地位。在不久前發(fā)布的2006年中報(bào)中，其新推出的移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)品（iFly2.0）及ERP移動(dòng)商務(wù)增值服務(wù)模塊成為金蝶對(duì)外重點(diǎn)介紹的部分。金蝶副總裁陳登坤說(shuō)，在線(xiàn)業(yè)務(wù)和移動(dòng)商務(wù)將成為金蝶未來(lái)非常重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

SOA在產(chǎn)品模式上帶來(lái)的變化，使得從內(nèi)向外的資源整合開(kāi)始凸顯互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用模式和交付手段的真實(shí)意義。自2005年以來(lái)，Salesforce的成功宣示著ASP的卷土重來(lái)，而2006年6月，國(guó)內(nèi)的速達(dá)軟件發(fā)布的在線(xiàn)ERP產(chǎn)品—速達(dá)5000 Pro Online也開(kāi)創(chuàng)了租賃在線(xiàn)ERP客戶(hù)端的商業(yè)模式，每天只需一元錢(qián)，這種按使用情況收取年費(fèi)的方式無(wú)疑對(duì)傳統(tǒng)ERP公司影響巨大。

國(guó)內(nèi)另一家ERP廠(chǎng)商銳步軟件同樣借助ASP模式推出了其在線(xiàn)ERP產(chǎn)品，該公司總經(jīng)理李文功告訴記者，這種在線(xiàn)租賃模式首先改變了對(duì)企業(yè)客戶(hù)“一次購(gòu)買(mǎi)，終生使用”的銷(xiāo)售方式，也打消了客戶(hù)之前對(duì)一次性購(gòu)買(mǎi)支出較大的顧慮，而對(duì)于軟件廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，這種成本相對(duì)低廉的在線(xiàn)ERP模式既可以降低銷(xiāo)售成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)集中，又大大降低了“應(yīng)收賬款”發(fā)生的可能性。

楊春則更為決絕地認(rèn)為，傳統(tǒng)ERP軟件的盈利模式已經(jīng)開(kāi)始面臨被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的威脅。在他看來(lái)，原有的訂單式銷(xiāo)售模式中，軟件以一種商品面目出現(xiàn)，但SOA下的平臺(tái)化直接淡化了軟件產(chǎn)品本身，讓軟件服務(wù)成為商品走上前臺(tái)，SOA的基點(diǎn)脫離了軟件生產(chǎn)。軟件轉(zhuǎn)向服務(wù)也意味著ERP廠(chǎng)商們要開(kāi)始放棄“訂單式”的盈利模式，而轉(zhuǎn)向類(lèi)似于“年息式”的盈利模式。

在金算盤(pán)的轉(zhuǎn)型中，楊春借用了SaaS（Software as a Service軟件服務(wù)化）的概念，將之前線(xiàn)下銷(xiāo)售的ERP搬到線(xiàn)上，在其全程電子商務(wù)平臺(tái)上所推出的所有服務(wù)，將采取SaaS模式提供給客戶(hù)使用，用戶(hù)可以根據(jù)自己的需要，定期以相應(yīng)的費(fèi)用定購(gòu)相應(yīng)的服務(wù)。在銷(xiāo)售上，楊春同樣決絕，他宣布金算盤(pán)軟件基本不收費(fèi)，而只收取服務(wù)費(fèi)。就是在服務(wù)費(fèi)上，金算盤(pán)單一功能模塊的年租費(fèi)用也拉到了298元的底線(xiàn)，而一套功能模塊齊全的基礎(chǔ)版ERP軟件，年租費(fèi)用也僅僅在3000元～5000元之間。

對(duì)于這些軟件廠(chǎng)商們來(lái)說(shuō)，在這種服務(wù)模式下，還需要經(jīng)歷一個(gè)從軟件生產(chǎn)制造商到服務(wù)運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)變過(guò)程，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)終端無(wú)疑是目前這一服務(wù)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)最有效的載體。

而要完成這一轉(zhuǎn)型，原漢普咨詢(xún)副總裁、現(xiàn)用友在線(xiàn)事業(yè)部副總經(jīng)理徐小健認(rèn)為，國(guó)內(nèi)的ERP廠(chǎng)商首先要有勇氣承認(rèn)第一個(gè)既定事實(shí)：自己的現(xiàn)有客戶(hù)很大程度上就是靠中國(guó)特有的會(huì)計(jì)制度取得的，這沒(méi)有什么不光彩。在未來(lái)可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)用軟件市場(chǎng)上，財(cái)務(wù)管理軟件仍將是主角，在高端市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)ERP應(yīng)該集中精力研究集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，這將是它們應(yīng)對(duì)SAP和甲骨文這些國(guó)外巨頭的殺手锏，而無(wú)論從成本控制還是最終獲利來(lái)說(shuō)，這都是最好選擇。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)的ERP廠(chǎng)商還要意識(shí)到第二個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：無(wú)論是產(chǎn)品能力，還是市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，自己的絕大多數(shù)客戶(hù)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都只能來(lái)自于中小企業(yè)市場(chǎng)，而規(guī)模龐大的客戶(hù)資源也正是國(guó)產(chǎn)ERP目前面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的最有利的優(yōu)勢(shì)。在徐少春看來(lái)，金蝶未來(lái)要保持高速增長(zhǎng)勢(shì)頭，關(guān)鍵在于對(duì)目前40多萬(wàn)龐大客戶(hù)資源價(jià)值進(jìn)行深度挖掘，而互聯(lián)網(wǎng)這一載體無(wú)疑為這一場(chǎng)掘金運(yùn)動(dòng)提供了可能。

楊春說(shuō)，國(guó)內(nèi)的ERP廠(chǎng)商們首先要回到原始的商業(yè)本位，將注意力更多地聚焦在已有的客戶(hù)資源上。阿里巴巴的成功正是利用了B2B電子商務(wù)幫助無(wú)數(shù)中小企業(yè)客戶(hù)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上的整合。在他看來(lái)，國(guó)產(chǎn)ERP公司和阿里巴巴在客戶(hù)定位上存在較大的重合度，而如果將ERP內(nèi)部的管理能力和外部的電子商務(wù)需求融合起來(lái)，這樣的市場(chǎng)潛力無(wú)疑是巨大的。

但讓楊春他們可能感到驚訝的是，正是阿里巴巴，已經(jīng)從2006年初開(kāi)始秘密開(kāi)發(fā)其ERP軟件產(chǎn)品，并預(yù)計(jì)將在2006年底推向市場(chǎng)。

看來(lái)，對(duì)這種互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)應(yīng)用軟件之間遷移的認(rèn)識(shí)并不只存在ERP陣營(yíng)，而按照阿里巴巴一貫的商業(yè)風(fēng)格，無(wú)疑，國(guó)內(nèi)的ERP市場(chǎng)乃至整個(gè)管理軟件領(lǐng)域內(nèi)，又將風(fēng)云再起。 

來(lái)源: 互聯(lián)網(wǎng)周刊