在一個健全的社會中，年輕、充滿活力的組織將以穩(wěn)定的速度取代陳舊、過時的組織。不幸的是，目前的社會似乎扭曲了這一過程。

成熟階段

        傳教士型或工具型結構組織接下來會怎么發(fā)展呢？基本上和那些一直保持專制型結構的組織一樣：我們假設，如果能夠繼續(xù)存在和發(fā)展，那么工具型和傳教士型這兩種權力結構都將最終發(fā)展為封閉系統(tǒng)型的權力結構。隨著組織的發(fā)展，流程會變成正式的標準，管理人員會擴大自己的權力，內部人員通常會逐漸把組織當作為他們自己服務的工具，而不是為外部人員或某種崇高的使命服務的工具。

        工具型結構得以維持的前提，是具有支配力的外部影響者在不管理組織的情況下對組織進行控制。但是有兩組力量使這種安排必然非常脆弱。第一組力量，例如組織本身迅速的增長，會促使外部影響分裂。第二組力量會削弱外部對組織內部運作的監(jiān)督。外部影響者之所以沒進入組織，正是因為他們能用在組織身上的精力有限，而組織的成長與發(fā)展會使外部監(jiān)督變得更復雜，有些外部影響者會筋疲力盡，還有些人則會喪失興趣。

        當外部監(jiān)督比較松散的時候，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的管理人員很自然地會試圖加強自己的權力，他們會越來越傾向于充分利用對決策的直接控制權，使這些決策為他們自己的意圖服務。任何以犧牲外部影響者的利益為代價來增強管理人員權力的力量都會促進組織向封閉系統(tǒng)型結構轉變。這種轉變之所以會得到促進，是因為不需要對內部結合體進行任何改變。這個結合體會繼續(xù)受控于官僚化的控制系統(tǒng)；只需要在最高層加入一些新的目標，使組織作為一個系統(tǒng)能夠得到更好的服務。這種轉變的典型例子是那些被密切控制的美國公司，它們的持股人變得很廣泛，結果使組織的目標變成了成長，而不是盈利。

        傳教士型結構似乎也會經(jīng)歷同樣的轉變，但導致這種轉變的內部力量有些不同。時間往往會沖淡強烈的意識形態(tài)，將熱情變成責任，將傳統(tǒng)變成教條，將規(guī)范變成規(guī)則。隨著不切實際的幻想一個個地破滅，或現(xiàn)實的理想得以實現(xiàn)，人們的激情開始消減。官僚主義的力量開始挑戰(zhàn)意識形態(tài)的力量。其次，隨著組織的發(fā)展，行政管理層的影響力不斷擴大。每個組織都需要管理人員。但意識形態(tài)型的組織必須找到一種方法來維持其規(guī)則章程，同時又不強調管理部門的權威，因為那會威脅到其平等主義的本質。例如，以色列的集體農場讓人們輪流擔任管理職位。但正如在討論專制型結構的轉變時所指出的那樣，組織的發(fā)展自然會加強管理層的影響。因此，管理者同工人的地位會出現(xiàn)差別，層級制度得到加強，并且促使組織向封閉系統(tǒng)型結構轉變。

        當然，并非所有傳教士型結構的組織都能一直存在到發(fā)生這種轉變。正如有論者指出的，每個傳教士型結構都處在孤立與同化之間的邊界上。孤立可能是保護意識形態(tài)不受感染的一種方法，但它會對組織的生存構成威脅。很多這樣的組織都耗盡了資源或成員，并最終以傳教士的形式滅亡。即使在那些保護了自己的意識形態(tài)，并能夠生存下來的組織當中，傳教的熱情也可能被個人的需要所取代，這就相當于轉變成了封閉系統(tǒng)型的結構。而同化將組織的意識形態(tài)暴露在外部力量的面前，使組織本身面對社會上官僚化結構的強大趨勢，最終屈從于所謂的“對管理的急迫需要”。實際上，打算系統(tǒng)化地傳播其使命的組織，可能必須建立起精密的管理機構，以獲得必要的資源，達到必要的規(guī)模，雖然這樣做的代價是喪失了靈感。因此，正如從專制型結構向傳教士型結構轉變會使魅力被制度化為意識形態(tài)一樣，通過從傳教士型結構向封閉系統(tǒng)型結構轉變，意識形態(tài)也可能會被制度化為官僚化的控制。

在沒有集中的外部影響的情況下，那些位于封閉系統(tǒng)權力中心的人可能習慣于通過標準的程序來執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，因此會與不斷變化的環(huán)境脫節(jié)

        我們假設，雖然存在這些天然存在的壓力，從工具型結構和傳教士型結構向封閉系統(tǒng)型結構轉變的過程中，都可能涉及到某種形式的政治舞臺。當管理人員在占支配地位的外部影響者或某些仍然忠于意識形態(tài)的內部成員面前為自己爭取權力時，這兩方面的勢力可能會在短期對抗中互相利用，或在轉變的過程中形成動搖的聯(lián)盟。

        精英領導型結構似乎是封閉系統(tǒng)的一種變形。這兩種結構都是毫無惡意地把組織封閉起來，不受外部影響者的控制，把權力集中在內部人員的手中，他們會利用這些權力來追求組織的使命，但也會利用這些權力為他們自己服務。實際上，這兩種結構都是六種結構中最穩(wěn)定的，這可能是因為要奪取那些已經(jīng)有穩(wěn)固地位的管理人員和專家手中的權力是相當困難的。所以在圖1中把這兩種結構平行列在“成熟”階段。

        或許還有另一種內部力量可以解釋這兩種結構的持久性——它們能夠在出現(xiàn)停滯后重新振作。如圖1中每種結構下的環(huán)線所示，我們假設，封閉系統(tǒng)和精英領導型結構的一種常見而自然的轉變形式就是，通過政治舞臺的對抗形式，轉變?yōu)樽约旱牧硪环N更新的狀態(tài)。

        隨著精英領導型結構的組織里的專家發(fā)生顯著的變化，新來的專家將會挑戰(zhàn)原來的專家，取代他們在權力等級中的地位。組織權力的結構沒有變；只有組織成員的等級發(fā)生了改變。同樣地，在沒有集中的外部影響的情況下，那些位于封閉系統(tǒng)權力中心的人可能習慣于通過標準的程序來執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，因此會與不斷變化的環(huán)境脫節(jié)。但是，當?shù)图壒芾砣藛T取代了高級管理人員時，組織可以實現(xiàn)自我更新。因為在封閉系統(tǒng)中，除了讓原來的領導者指定繼承人外，沒有任何自然的繼承手段，所以政治就成了取代無效的領導層的自然手段。

        人們認為，由于各種原因，其他的結構都缺乏同樣的自我更新能力。專制型結構的領導者也很容易與現(xiàn)實脫節(jié)，但是組織和外部結合體中的其他人的勢力通常都很弱，不能或不愿意取代這個領導者。在工具型結構中，盡管占支配地位的外部影響者無疑可以隨意取代最高管理者，但是由于管理控制的分離，這種結構也不能自我更新。對于傳教士型結構來說，由于強烈的意識形態(tài)往往是神圣不可侵犯的，也不會出現(xiàn)自我更新。一個傳教士型結構的組織可能首先傾向于改變世界，而不是改變它本身。因此，這些權力結構的停滯似乎更可能導致組織的滅亡，或者向另一種結構轉變。因此，一般來說，它們存在的時間會比封閉系統(tǒng)型和精英領導型結構短。

        以政治舞臺型結構衰退

        盡管依靠封閉系統(tǒng)和精英領導型結構不斷自我更新的能力，成熟階段可能長期持續(xù)，但是它最終仍然可能結束。每個系統(tǒng)在某種程度上都會由于內部的不完善或外部壓力（或者，更有可能是兩者的共同作用）而削弱。另外，組織滅亡時不太可能是封閉系統(tǒng)型或精英領導型的結構。具有這兩種權力結構的組
織是非常確定、非常穩(wěn)定、非常強大的，尤其是具有封閉系統(tǒng)型權力結構的組織。（精英領導型結構的一種形式，以前被稱為經(jīng)營靈活型組織，可能是一個例外，因為它需要保持穩(wěn)定的新的特別項目。）因此，肯定有某種力量促使組織向另一種結構轉變，而這種結構削弱了組織。

        因此，在這兩種結構中肯定出現(xiàn)了某些內部力量，埋下了毀滅的種子，并引起了結構的轉變。在封閉系統(tǒng)和精英領導型結構中，人們認為破壞的力量來自于它們與外部影響的分離。用阿克頓勛爵的話說，絕對權力最終導致了絕對腐敗。

       隨著封閉系統(tǒng)的規(guī)模不斷擴大，權力不斷增強，可能會存在一種自然趨勢，組織成員在行使組織權力時會變得更加放縱，更加傲慢。這會使他們彼此之間產生更多的沖突，并因此使內部結合體政治化。而且，這種行為可能會引起外部影響者的注意，他們可能會質疑整個權力結構的合理性，他們可能會形成
不同的壓力集團來挑戰(zhàn)內部人員——就像Ralph Nader 和他的同事們再三挑戰(zhàn)通用汽車公司一樣，這會逐漸分裂外部結合體，并在內部結合體和外部結合體之間產生矛盾。因此，我們假設，不能再進行自我更新的封閉系統(tǒng)最終很可能轉變?yōu)檎挝枧_，表現(xiàn)為政治組織的形式（也就是普遍而緩和的沖突）。

        我們還可以進一步假設，不能繼續(xù)進行自我更新的精英領導型結構最終可能也會發(fā)生同樣的轉變。這種權力結構的基礎是一群控制組織的內部精英分子的影響力。專家們也可能在行使自己的權力時變得更加放縱——例如，冷淡地對待客戶，忽視組織自身的需要。處于精英領導型結構中的內部結合體隨時都可能政治化，并且隨著政治系統(tǒng)開始取代內部結合體中的精英領導或專業(yè)知識，那些關心組織運作情況以及專家行為的各種外部影響者可能會變得更加活躍。外部結合體可能因此被分裂，并且由于內部專家很可能抵制外部影響，所以內外兩個結合體之間可能會出現(xiàn)沖突。同樣地，結果將是組織權力向政治舞臺結構轉變。

        已經(jīng)采用這種權力結構的組織又會發(fā)生什么變化呢？它們能否脫離普遍的政治活動？它們會很快滅亡嗎？在最常見的情況下，以上問題的答案都是否定的。這兩種結構都可以避開暫時的強烈政治狀態(tài)（對抗的政治舞臺）。實際上，政治活動就是使這兩種結構自我更新的力量。但政治舞臺的政治組織形式則不一樣。在這種形式中，政治活動是緩和但普遍的，存在于內外兩個結合體內部以及它們之間，并因此成為組織發(fā)揮職能的一種手段，例如，通過談判而不是計算或個人判斷來發(fā)揮職能。一旦一個發(fā)展良好并早已長期確立的組織陷入了政治活動——換句話說，一旦組織吸引了各種互相矛盾的外部影響者，并允許組織內部的影響者習慣于通過政治活動來達到自己的目的——它就永遠不可能擺脫這種狀況。當代社會中那些高度政治化的大型組織——在政府內部，或政府外部——哪個能沒有這種沖突呢？這些組織的內部或外部影響者中，有誰曾經(jīng)置身于沖突之外呢？

        類似地，由于這些組織已經(jīng)建立了穩(wěn)固的地位，而且它們內部存在的只是緩和的矛盾，其滅亡似乎不會很快來臨，盡管它們的效率可能很低。實際上，政治活動還能起到維系組織生存的作用，因為組織會利用它們建立的封閉系統(tǒng)或精英領導型的結構，爭取到特權地位，人為地或政治性地支持自己——也就是說，去接觸和影響使命，而不是有效地追求使命?？赡艹霈F(xiàn)的結果是，政治組織階段會持續(xù)相當長的時間，尤其是在組織的績效很難衡量，而對組織的支持卻會一直延續(xù)的情況下，比如政府資助的調節(jié)機構就屬于這種情況。

        但是認為適度并普遍的政治活動會持續(xù)很長時間，并不是否認組織滅亡的可能性——實際上組織最終肯定會滅亡的。似乎沒有幾個組織能夠歷經(jīng)數(shù)代而存在，也沒有什么組織能像天主教會那樣可以跨越不同的歷史時代。

        我們認為，政治化組織的滅亡源于組織特權地位的衰落，尤其是喪失了人為的支持手段。如果沒有某種形式的人為支持，沒有任何一個組織可以在普遍的矛盾沖突中生存下來；也沒有一個組織可以永久地保留這些人為支持。我們假設，一旦某個陷入到普遍矛盾中的組織失去了自身的特權地位和/ 或人為的支持手段，它最可能發(fā)生的轉變就是轉變?yōu)檎挝枧_的完全形式（強烈并普遍的沖突），并很快走向滅亡。也就是說，一旦滅亡的時刻逼近，普遍的沖突就可能會激化——因為各方面的影響者都試圖保護自己的利益，并試圖從組織權力中分得最后一杯羹——而這會完全摧毀組織的程序。

        這一主張并不意味著組織的自我更新完全不可能出現(xiàn)。有些組織的確設法擺脫了普遍沖突的階段，并實現(xiàn)自我更新，就像傳說中的鳳凰每隔500年就會從自己燃燒后的灰燼中獲得新生一樣。在這種情況下，我們假設，在政治化組織階段后可能發(fā)生的組織更新有可能以專制的形式開始。這樣認為的一個主要理由
是，進行這樣的更新需要一個非常強大的領導。更新后的組織與新組織非常類似，也需要強有力的領導者來建立新結構、聘請新人員、丟棄組織原來確立的程序。這樣的領導者往往會把權力集中在他們自己身上。而專制似乎是最適合解決危機的一種權力結構，因為它的權力高度集中。換句話說，一個幾乎擁有絕對權力來實施變革的領導者很可能代表著最大的希望——甚至是唯一的希望，能夠使陷入沖突的組織得以重生。但這項任務相當艱巨，所以在圖1中，從政治舞臺向專制型結構轉變的環(huán)線是以虛線表示的，以暗示政治化組織的滅亡是更有可能出現(xiàn)的結局。

        組織世界的生命周期

        隨著組織的生存與發(fā)展，其權力系統(tǒng)會變得更加分散、更加復雜、更加不明確，并且在某種程度上，無法履行組織的職能，它也會更加穩(wěn)定（盡管非常具有諷刺意味）。在大多數(shù)組織中，甚至所有組織中，都存在著某些共同的傾向——順從領導力，支持使命，服務外部支持者，保護自身的系統(tǒng)（至少是保護自己的成員），而且在不同的行動者之間存在矛盾。但我們同樣認為，許多組織會經(jīng)過一系列的權力階段，每個階段在本質上都是相對穩(wěn)定的（盡管最開始會有短期的不穩(wěn)定），在每個階段當中，都有某些趨勢比其他趨勢更為突出。早期階段似乎權力更為集中，而后面的各階段權力較為分散。

        組織剛剛建立時，主導趨勢似乎是強大的領導力，它使組織得以建立（雖然并不穩(wěn)定）。一旦組織建立起來，很多組織似乎會更積極地為外部提供服務，可能是直接去迎合某個能夠確定的支持者，也可能是通過熱情地完成組織的使命，間接地為外部服務。在這一階段，組織似乎會最有效地服務于社會。然而，不久之后，很多組織似乎都會轉向內部。領導力并未消失，也沒有停止為外部支持者服務或完成組織的使命，但是某種為組織本身這個系統(tǒng)服務，或至少為其中的精英分子（不論是管理人員還是專家）服務的趨勢開始成為主導。這似乎代表了某種腐敗的開始，但也可能是組織能夠為社會提供最廣泛的服務的時機。社會由于組織為自己及其關鍵成員的服務付出了代價，但也從這些組織獲得了其他組織無法提供的服務。然而不幸的是，腐敗的過程可能會持續(xù)下去，最終一種新的趨勢會占據(jù)主導地位——也就是，在希望利用組織為自己的意圖服務的各種內部人員和外部人員之間的沖突。領導力、為外部支持者或組織的使命服務、甚至為組織這個系統(tǒng)本身服務，都在某種程度上被沖突取代了，對績效造成了不良影響。然后，便可能會發(fā)生組織的滅亡。

        這一模型的含義就是，一旦組織建立起來，它會達到為社會服務的高峰期，然后便開始下滑。如果所有組織都符合這一模型，人們就可以預期，在一個健全的社會中，年輕、充滿活力的組織將以穩(wěn)定的速度取代陳舊、過時的組織。

        不幸的是，目前的社會似乎扭曲了這一過程。它似乎是一個由巨型組織構成的社會，其中的許多組織都是靠人為或政治的手段來維持的。也就是說，社會似乎日益被一些封閉的系統(tǒng)和政治舞臺所統(tǒng)治，其中許多組織能夠維持下來，都是因為市場的曲解、大眾傳媒的力量、彼此間的協(xié)議、或政府擔憂它們滅亡所帶來的后果。這樣的組織能夠維持下來，也許是由于人們都被牽扯到組織（及他們自身）權力的網(wǎng)絡當中，也可能是因為人們希望這些組織能夠以某種形式進行自我更新。然而，模型指出，這或許是一種不切實際的希望。它進一步指出，在組織的總體而言，這些組織的存在可能會扭曲生命周期過程，產生過多的陳舊組織，它們堵塞在整個過程的盡頭，霸占了創(chuàng)造新組織所需要的資源。

        而且即使這些組織有可能自我更新，我們仍然要懷疑這是不是最恰當?shù)倪^程。神奇的鳳凰可能會讓年輕人覺得新鮮；但真正的組織卻不會。遺產被保留下來，它會對行為產生影響。組織可能會因為自身的經(jīng)歷而變得更加智慧，但它肯定也會因為這些經(jīng)歷而變得更加衰弱。

        諷刺的是，在當代社會，那些為自己本身的系統(tǒng)服務的陳舊組織都非常穩(wěn)定，那些陷入沖突的組織都得到了充分的保護，而那些對創(chuàng)新的領導力反應非常靈敏或有強烈使命感的年輕組織卻很容易受到攻擊，并且很少見。如今，看重組織創(chuàng)造的結果，而不看重這些結果的創(chuàng)造過程，或者更重要的，不看重這些結果是為了誰的利益創(chuàng)造出來的，這似乎是一個錯誤。我們難道不應該鼓勵過時的大型組織滅亡，讓它們在一輪自然的更新周期中被年輕、小型、不受約束、并且更有活力的組織取代嗎？阻礙過時的組織滅亡的社會，難道不是在冒著使自己滅亡的風險嗎？

                                                                                  （本文由作者授權刊載，清華大學副教授詹正茂翻譯）