|
從一條寬廣大路出發(fā)的企業(yè)家常常走投無路，而從一條羊腸小道出發(fā)的創(chuàng)業(yè)者卻能夠 走到遙遠的天邊。 蹉跎歲月是產(chǎn)生哲學家的理想環(huán)境。40年經(jīng)歷了西方社會400年社會巨變的余華，自譽師承 陀思妥耶夫斯基，用51萬字的《兄弟》詮釋了他的人生哲學。小說的主人公倆兄弟，一個 選擇了高大、正確、善良的寬門，另一個選擇了狹促、隱忍、狡猾的窄門。他們的沉浮裂 變初看上去荒誕透頂，細品卻暗合陰陽轉(zhuǎn)化至理。做企業(yè)就是濃縮了的人生。人生只有濃 縮到一定程度，有些景象才可以看得清楚。通過觀察企業(yè)家不同的企業(yè)思維，可以同樣凸 現(xiàn)窄門與寬門的不同天地。通常的情況是，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初，沿著崎嶇的小路，艱難跋涉 ，終于眼前鋪開了寬闊的大道。可是成功后走熟了大道，卻丟失了那種在崎嶇小路上的沖 鋒精神。而惟有少數(shù)謙卑、警醒、敏銳的企業(yè)家，才能保持一種進取向上的勢頭。 任正非選擇了窄門 世界一流企業(yè)家，都有一種根深蒂固的危機意識。比爾·蓋茨宣布“微軟例破產(chǎn)永遠只有 18個月”，李建煦則告誡公司上下“三星離破產(chǎn)永遠只有一步之遙”，松下幸之助干脆打 起“危機經(jīng)營”的旗幟，安迪·葛洛夫更是堅持做企業(yè)的不二法門：“惶者生存”。 在中國龐大的市場上，很少產(chǎn)生這樣的憂患意識。任正非是看穿這一點的少數(shù)幾個中國企 業(yè)家之一。他立下一條鐵律，華為永遠不做通訊運營商，只做通訊設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)解決方案提 供商，他堅定地走進自主創(chuàng)新的窄門，制造一種壓力把華為壓強。華為選擇了一條充滿風 險的，走技術(shù)自立，發(fā)展民族高新技術(shù)的實業(yè)之路。任正非曾自我解嘲說，無知跌進了通 訊設(shè)備這個天然的全球力量最激烈的角力場，競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名 公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先是一支全球力量。而中國5000年來所形 成的民族心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐一流的全球化大公司。這個深刻的憂患，一 點沒有阻擋任正非往前走的果斷。為此，十幾年如一日，華為一直拿出銷售收入的10作為 研發(fā)投入。投入強度之高，當屬中國公司之最。 華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結(jié)成更 多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不 在乎。在通訊運營這個壟斷性行業(yè)，你可以在一個地域獲得一小部分的通訊運營收益，可 是在更多地方運營商會關(guān)閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，守護著華為長遠的戰(zhàn) 略利益。 對人性的把握，還使得從不按常理出牌的任正非做出了“不可思議”的選擇：把華為的分 裂者李一男重新作為合作伙伴收進華為。當年，李一男在風險基金的推動下，從華為拉走 了100多名技術(shù)與銷售精英創(chuàng)立了港灣，形成了連鎖反應(yīng)。人們紛紛效仿，其后從華為出來 創(chuàng)業(yè)的尖子多達3000多人。用任正非的話說，“華為那時彌漫著一片歪風邪氣，都高喊資 本的早期是骯臟的口號，成群結(jié)隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商 業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風起云涌，使華為搖搖欲墜”。任正非所言不虛。在李一 男咄咄緊逼的時候，華為正窮于應(yīng)付思科的世紀大訴訟。那份腹背受敵的煎熬，一般人難 于忍受。任正非清楚，那是國外風險基金在背后做崇。目的很簡單，就是挖空中國的脊梁 華為，削弱中國的競爭力。而國外基金所憑借的也僅僅是中國人人性中自我膨脹的一面。 堅定的漢子任正非，對港灣等競爭性公司采取了果斷的措施，多方封殺。最后，港灣走投 無路的時候，華為自身也“慘勝如敗”。這時，任正非打破困局，主動伸出那溫情有力的 大手，與李一男緊緊地握在了一起。 任正非一直欣賞李一男。走過彎路，自己出去創(chuàng)業(yè)并在艱難中自立山頭的李一男，在任正 非的眼里或許更增加了光芒。沒有經(jīng)歷曲折與挫折的人，是不可能擔當重任的。先前總感 覺任正非特別孤獨，華為沒有合適的人能夠在將來挑起大梁。李一男的回歸，讓我的眼前 豁然開朗起來。這兩個善走窄門的男人結(jié)合在一起，必然創(chuàng)造出世界一流的華為公司。 張瑞敏們卻選擇了寬門 有一個殺死奶牛的故事，很值得中國企業(yè)家思量。故事說有一個貧窮但很安逸的家庭，所 有財產(chǎn)只有一頭奶牛。一位借宿者詢問他們生活自得其樂的秘訣，主人的答案是那頭奶牛 。多年過后，借宿者再次來到這里時貧瘠的土地變成了富余的農(nóng)場。他向主人打聽為什么 發(fā)生了變化，主人說：“我們殺死了奶牛，別無選擇開始艱辛的生活，然后就發(fā)展成了現(xiàn) 在的樣子。” 敢不敢殺死現(xiàn)在所依賴的奶牛，別無選擇的開始艱辛生活，是對企業(yè)家視野 與意志力的重要考驗。 起初企業(yè)家選擇狹窄的小路，勇于探索，奮斗成功。在擁抱成功以后，一系列“正確”的 光環(huán)罩在了頭上，恰似一道緊箍咒拘押了他的思想，陷入了“永遠正確”的絕路。 TCL 的李東生，在品嘗到中國內(nèi)陸市場的電子甘果后，把同樣的沖動投向了國外市場。寄 希望于重演國內(nèi)的絕技：占住渠道、打出消費者熟悉的品牌、撒出鋪天蓋地的廣告，就可 以大把收銀子?？墒菤W美市場比較邪門，消費者之苛刻讓李東生瞠目。由此前些年國內(nèi)市 場落下一點家底，開始為盲動的全球化埋單。 同樣的問題也困擾著聯(lián)想。當初放棄自主創(chuàng)新，采取以市場換技術(shù)的康莊大道，迅速在中 國一舉成名。開始企圖把統(tǒng)一運作模式在中國的許多行業(yè)復制，可是多元化卻遭受生死挑 戰(zhàn)，只好全面收縮。后來收購IBMPC，在分析師對文化整合難度頗為關(guān)切因而不太看好正和 效益的時候，結(jié)果聯(lián)想第一季的財報反而出乎意料的好。到第三季度分析師大多認為聯(lián)想 艱難已經(jīng)度過的時候，聯(lián)想的財報出來卻大大低于預(yù)期，導致聯(lián)想股價又大幅度下挫。第 四季度分析師認為聯(lián)想業(yè)績應(yīng)該平穩(wěn)了，結(jié)果聯(lián)想報出大虧損，比最悲觀的預(yù)測還要差很 多。開始說要接過IBM的技術(shù)創(chuàng)新與品牌，后來卻不得不把原IBM高層換掉，提出要在全球 復制聯(lián)想模式。聯(lián)想模式的精髓，就是渠道與廣告。TCL的這種努力已經(jīng)露出敗相，聯(lián)想能 夠撐多久？ 在一切人的大道與少數(shù)人的羊腸小道之間的彷徨，先前并不屬于張瑞敏。那時他看準了就 上，勇砸質(zhì)量有瑕疵的冰箱，把一個頻臨倒閉的電器廠打造成聞名遐邇的海爾?，F(xiàn)在，他 卻失去了那種一往無前的沖勁，格外顧忌周邊的輿情，特別看重每一次的評比秀，一舉手 一投足都必須“正確”無誤。這些年張瑞敏帶領(lǐng)海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場 鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際國內(nèi)管理學界高度關(guān)注，被國際管理界譽為 “號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式?？墒牵绻傧氯?0年，那些“人單合一”之類的觀 念還有什么永續(xù)的價值呢？一個無法規(guī)避的現(xiàn)實是，因為沒有把握住大的歷史性機會，海 爾還只能在白色家電的“紅?！崩飱^力拼搏。而三星的李建熙，通過反復追問“再過20年 靠什么吃飯”，堅持在自主創(chuàng)新的窄道上跋涉，讓三星從一個電子產(chǎn)品作坊成長為世界一 流的電子巨頭，擁有了自己的藍海。 而且，復雜的人性會使再嚴格的規(guī)矩變形。“市場鏈”在海爾稱之為"SST"，就是把企業(yè)之 外的市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部來。所以，海爾人工資表中都有"SST"工資一項。說白了，部 門與部門之間的服務(wù)都是收費的。搞物流的要向生產(chǎn)事業(yè)部收取服務(wù)費，質(zhì)檢部也要收費 ，銷售部也收費，而且服務(wù)都有指標考核，所以有否定工資一說。這對降低成本，增加內(nèi) 部活力來說是很有效的。但是由此也帶來了一些新問題。各部門為了各自的指標相互扯皮 ，要么相互勾結(jié)隱瞞數(shù)據(jù)。在狹窄的通道上，人性可以把數(shù)字勾兌得很好看，卻在企業(yè)前 途問題上無能為力。 新“父愛主義”作崇 與索尼三星等日韓公司比較，一些中國知名公司似乎患上了一種軟骨病。日韓公司因 為國內(nèi)市場狹窄，不得不一開始就到國際市場上去打拼，重點放在獨一無二的產(chǎn)品上，因 此，他格外看重新技術(shù)，甚至不惜舉巨債搞科技攻關(guān)。而中國的寬闊市場機會，使得中國 公司只要制定一整套品牌渠道發(fā)展戰(zhàn)略，保證在廣告上持續(xù)投入，而不需在研發(fā)上動真格 的，就可以坐擁市場的無限風光了。追根朔源，中國公司的軟骨病，來自扭曲的“父愛主 義”。 早先，“父愛主義”的源頭來自國家及其代表者政府。40多年前，匈牙利經(jīng)濟學家亞諾什 ·科爾內(nèi)，揭示了社會主義國家的“父愛主義”(paterna-lism)，是怎樣通過軟預(yù)算約束 (softbudget)，培植了廠商的“投資饑渴”和“囤積傾向”，制造了短缺經(jīng)濟現(xiàn)象。后來 ，中國開放改革經(jīng)濟已經(jīng)很市場化了，濫施溺愛的“父親”卻由國家換成了中國的消費者 與雇員。中國巨大的消費市場，盲動的消費群體，不甚權(quán)威的消費者主權(quán)，為一系列公司 提供了弱化的溫床，使他們不用怎么拚搏就能擁有大片疆土。結(jié)果就是，假冒偽劣橫行， 有毒奶粉、有毒肉類、發(fā)霉食品、垃圾電子品等等暢行無阻。而中國的雇工，則往往能在 很低的回報之下，一干就是17-18個小時，成為干活的機器。到處是被欠薪的農(nóng)民工，到處 是生命沒有保障的挖煤工人，到處是遭受“否定工資”（海爾對員工嚴格考核的一種形式 ，績效不到位常常只能拿基本生活費）的雇員。這樣的消費者與這樣的雇員，可以使任何 一個公司在中國都極易生存，但卻不利于公司長大。為什么中國創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡，創(chuàng)造了 世界上最大的市場，但是卻創(chuàng)造不出一流大企業(yè)？新“父愛主義”就是根本所在。 西方市場上有嚴厲的父親，小孩一點一滴的閃失他們會放大了了來看，讓那些覬覦出人頭 地的孩子格外加倍磨練自己?？墒侵袊袌錾蠌浡焕烁咭焕说摹案笎壑髁x”，溺愛讓 中國的孩子患上了軟骨病。一如中國足球，沒個職業(yè)球員的樣子，卻能一夜暴富成名，把 本來有前途的球員，給過早地葬送了。 “無論是寫作還是人生，正確的出發(fā)都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那里面的 路沒有多長”。余華對世人的告誡，同樣適于企業(yè)家。從一條寬廣大路出發(fā)的企業(yè)家常常 走投無路，而從一條羊腸小道出發(fā)的創(chuàng)業(yè)者卻能夠走到遙遠的天邊 |
|
|
