經(jīng)理人——打造你職業(yè)影響力的十九個法門

宋振杰 發(fā)表于 2006-7-24 8:23:00

領導是一種關系，而這種關系的順暢與否則取決于影響力。我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。

　　影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。當績效高的經(jīng)理人與影響力高的經(jīng)理人擺在一起時，前者經(jīng)常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達到標準之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當初的判斷是正確的。

　　兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了，這在很多公司和組織中屢見不鮮。問題是那些錯失晉升機會的人，總是不能記取一個教訓——那就是個人的影響力。

　　同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關系也是如此。這種經(jīng)理人的部屬的專業(yè)技術能力也許超過他，但是他能運用印象——影響力來調(diào)整雙方的關系，使得他的領導地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的績效數(shù)字，而是你的個性、你的領導形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。

　　影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達成更高的生產(chǎn)力，確實具有密切關系。因為，領導的本質(zhì)就是通過他人完成任務。

　　本文從十九個方面試圖探討如何打造經(jīng)理人的職業(yè)影響力問題。

　　一、注重儀表，文明禮貌

　　一個人給人的初步影響力幾乎永遠都是視覺上的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。如果他的樣子順眼，我們就會在他身上尋找其他好的特質(zhì)；如果他的樣子不討人喜歡，我們會傾向于探求他不良的特質(zhì)，以便支持我們的第一次判斷。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。

　　我們都是感情的動物。英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜歡這個人。當再問到他對這個人的了解程度時，他說他一點也不了解他。然后他又補充說：我也不想了解他，因為這樣我就可能喜歡他了。

　　人們在買一樣商品之前，先看到的是包裝。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。我們對經(jīng)理人也是如此。我們在把他們當做一個人來評價時，都是先從他的儀表看起。我并不是認為這種方式是對的，而是說這是我們生活中的一項事實。

　　一位應征者的外貌和舉上如果討我們喜歡，我們就會從有利的角度去觀察他的其他特質(zhì)。有些才賦出眾的人，可能就因為外表邋遢而被我們忽略了。在眾多女秘書應征者當中，獨有一位面貌動人，身材窈窕的女孩被選中。這種故事我們經(jīng)常聽到。

　　圣經(jīng)說，沒有一個人可以把他的身材加長一寸。這是一句不容置辯的真理。然而這段話并不排除我們可以對所擁有的先天本錢做最佳的運用。這段話也不是說我們不可以購買最適合自己體貌的服飾。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。這段話更不是說蓄留適當?shù)陌l(fā)形、戴適合的眼鏡、講求坐立和走路的姿態(tài)或是減肥，完全是徒勞無益之舉。當然我們也沒有必要把自己打扮得令人神魂顛倒。

　　管理的職位愈高，這種影響力就變得愈敏感。經(jīng)理人變成他門公司的代表。也變成他門上司的代表。我們?yōu)槭裁匆獙x表這件事小題大做？因為這會影響到別人對你的觀感。不錯，確實有些經(jīng)理人雖然外表邋遢，行事卻很有效率。但是想一想這種人如果更加注意外觀給人的影響力，則又會變成一位多么有效的經(jīng)理人！

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見到公司總經(jīng)理時會局促不安？

　　2、你一天當中常會檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？

　　3、你在衣柜中挑選衣服時，會注意所要參加的場合嗎？

　　4、在你選擇服飾的式樣和顏色時，你會征求服飾格調(diào)令你欣賞的人的意見嗎？

　　5、當某件服篩雖未破舊，但已過時，你會丟棄嗎？

　　6、你會隨時留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？

　　7、你這一部門的人是否跟從你的衣著和打扮習慣？他們能代表你的風俗嗎？

　　二、親切人性，充滿活力

　　“平易”不是問題；“近人”才是問題。我們現(xiàn)在談的是“溫情”的交換，這種交換指的是尊重、體諒和人道。臉帶冰霜走進自己辦公室的人，往往很難以溫暖接待“外人”。有些公司的部門就是這樣，外人亦就不會愿意在這里達成交易了。冷漠的內(nèi)部關系會隔離上司與部屬之間的關系。

　　鼓勵凡事開放的經(jīng)理人，應該先開放自己。他應該待人和善，并且在走進辦公室時跟部屬打招呼。要以人名稱呼別人，不要口口聲聲的“你”。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。如果未被邀請，就不要窺伺或強行涉入別人的友誼圈。

　　認識別人和促使別人認識你，對于商業(yè)往來非常重要。這不是天性，而是可以培養(yǎng)的。事實上，為了產(chǎn)生最大的影響力，這種特質(zhì)也一定要培養(yǎng)。

　　“上司的速度就是屬下的速度。”這話真有道理。一位經(jīng)理人顯示出來的活力會感染整個組織。

　　平易近人可以打開溝通之門，管理功能缺此是無法運轉(zhuǎn)的。活力和耐力可以激發(fā)出工作熱情和提高生產(chǎn)效率。管理若是缺乏這些，就無法有效地進行。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你平常是否親切待人，并且在不太愉快的時候也努力做到這一點？

　　2、當你在現(xiàn)場的時候，人們是否總是覺得很舒服？你是否努力使別人有這種感覺？

　　3、你的上司、同僚和部屬是否喜歡跟你聊天？是否喜歡你參加他們的社交活動？

　　4、你是否控制你的社交拜訪，使得時間的浪費減到最低程度，而在這同時又能維持相當程度的合群性？

　　5、你重視你的健康、神態(tài)嗎？

　　6、你的舉止表現(xiàn)出忙碌、有活力和熱誠嗎？你這種表現(xiàn)又替別人立下了榜樣嗎？

　　7、你是否經(jīng)常度假或采取其他的減壓方法，以便恢復心身的疲勞？

　　8、你的舉止、想法和說法，都能顯得干勁十足嗎？

　　三、走動管理，胸有成竹

　　有影響力的經(jīng)理人應該眼觀四面，耳聽八方。他應該不時探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。所知道的比別人告訴你的還要多，這對經(jīng)理人來說是非常的重要。

　　機警的經(jīng)理人可以在每日例行的交談中，從別人臉上“看到”他的感受。他可以從接受他命令的人臉上，看到他的反應。他可以從對方的語調(diào)中聽出“弦外之音”。

　　利用走動管理進行感知和探究的好處是：（1）部屬和同事會認為他們的經(jīng)理能夠掌握事情的來龍去脈。（2）增加經(jīng)理人認識問題和解決問題的能力。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你是否培養(yǎng)感知和探究的技能，你有能力知悉事情進行的情形嗎？

　　2、當部屬向你報告一件“大異常軌”的情況時，你是否很少有意外之感？

　　3、你是否要求部屬以正式和定期的方式向你報告，以便咨詢能夠例行性地流到你這里？4、你的部屬是否因為受到你的鼓勵，而主動要你注意咨詢？

　　5、你有走動管理的計劃和行動嗎？

　　6、你的情報和信息有多少是在基層走動中獲得的？

　　7、一般來說，當你進入決策情況時，你能確信已掌握了該有的資訊嗎？

　　8、你時常受到過文山會海以及下屬的欺騙和愚弄嗎？

　　四、日事日畢，有條不紊

　　日事日畢，有條不紊的秘訣就是盡量把工作制度化。這就是早期管理著作強調(diào)組織和規(guī)劃能力的原因。劃定每一個人的工作范圍，可以減少許多日常的決策，設定報告的期限，可以及時得到報告，也可以減少不斷催促別人的煩惱。有了標準的工作分派和計劃流程，可以簡化工作。當組織中的每一人都在遵守制度時，相互之間的磨擦可以減少。

　　書面的政策和行政程序，以及組織系統(tǒng)圖和職位說明書，都是工作徹底和有條理的明證，一旦在這些事情上投下了心血，就可減少重復。定期檢查、控制和反饋，遵循PDCA循環(huán)原則，則應該是經(jīng)理人必須養(yǎng)成的工作習慣。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你這部門的各種工作是否均有書面的政策和工作程序？

　　2、你這部門是否有組織系統(tǒng)圖，清楚列出報告系統(tǒng)以及各個職位的權責？

　　3、你這部門每一個職位是否都有一份職務說明書？

　　4、你這部門的工作人員是否都遵守職務說明書和組織計劃，以便工作形態(tài)能夠有所控制？

　　5、你能確認你這部門的日常工作都已制度化，因而當你不在的時候，也能順遂地推動業(yè)務嗎？

　　6、你召開的會議是否都是按期進行，而不是臨時匆忙召開？

　　7、你是否有一種管理制度，比如PDCA循環(huán)規(guī)則，隨時可以查核每一個人工作的進度？

　　8、你和你的下屬養(yǎng)成日事日畢、決不拖延的工作習慣了嗎？

　　9、你的辦公桌是否有條不紊，隨時可以找到所需要的文件？

　　10、你的辦公室是否有一套有效的檔案制度，并且在秘書不在時也能找到你需要的文件？

　　11、你的辦公室和你這部門的工作區(qū)域，一般來說是否都能清潔而整齊？

　　五、果斷決策，迅速行動

　　迅速制定決策，常常都是有效經(jīng)理人的標記。

　　有效的經(jīng)理人不能憂柔寡斷。善于決斷的經(jīng)理人的報償有二：事情可以完成；贏得人們的贊譽。這兩項有時是一事的兩面。

　　雷厲風行的行動則是經(jīng)理人執(zhí)行力的標志。光說不練，紙上談兵，拖延應付，不僅難以達成目標，挫傷下屬和團隊的積極性，同時更會削弱經(jīng)理人的威信和影響力。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你是否愿意對你要負全部責任的事——成功后的榮耀和失敗后的批評——制定決策？

　　2、在你達成結論之前，你會搜集資料并且加以評價嗎？

　　3、一般來說，你對于需要決定的問題，會先訂出輕重緩急的次序嗎？

　　4、當你就你必須制定的決策跟別人磋商時，你會給別人一個想要擺脫最后責任的印象嗎？

　　5、你是否在形成一套行動計劃時，會另外準備替代方案，或是安排萬一失敗后的補救措施？

　　6、你是否會對事情發(fā)生時需要緊急采取行動的事，事先就決定如何補救？

　　7、你會先擬出特定建議請上司批準，而非把各種選擇方案都推給他來決定嗎？

　　8、你在制定決策時，從資料之搜集以及觀點的評價，都讓部屬參與嗎？他們是否會視之為學習的機會？

　　9、決策制定之后，你迅速采取行動并過問完成情況、跟蹤落實嗎？

　　10、你時常有不了了之的決策行為嗎？

　　六、獨上高樓，極目遠眺

　　小雞是沒有視界感的，因此當核桃落在頭上時，就認為天塌下來了。你一定見過這種經(jīng)理人。

　　視界就是眼光。有眼光就能從長遠的角度去看事情，就能看出不同行動之間的關系和結果。眼光可以使經(jīng)理人不致因為解決了今天的問題，而替明天帶來了新問題，可以使他不致忽略可能會演變成大問題的小事情。就先后次序言，可以協(xié)助他強調(diào)重要的事情。能使他在計劃、政策和辦事程序發(fā)生不了作用時，加以變更?？梢允顾苊馊プ鋈济贾钡臎Q定和無法兌現(xiàn)的承諾，甚至可以便他免于法律的糾紛。

　　缺乏眼光常常也會替經(jīng)理人帶來私人的問題：追求超過自己能力的事業(yè)目標，采取反復無常的行動和不當?shù)耐顿Y。這就象下棋一樣，任何一步棋不但要考慮到自己的目標，也要想到對方可能的反應。所謂眼光就是透視未來的情況，去處理今天的問題。雖然并非事事都可事先料及，但是我們可以事先考慮。

　　有眼光的經(jīng)理人至少可以在兩方面產(chǎn)生影響力：他們的計劃方案較能獲致長期的利益，能走在別人前面，并且面臨較少的意外；部屬對于前后一致而又確切的領導作風，會心悅誠服。

　　眼光需要時間來培養(yǎng)。經(jīng)理人如果養(yǎng)成習慣，在跨出每一步之前，先思考接下去的幾步，就可以培養(yǎng)出眼光。一旦培養(yǎng)了眼光之后，規(guī)劃工作就會變得輕而易舉，并且變成了經(jīng)理人的第二天性。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你能分出小問題和大問題之間的差別，并一般都能有正確的判斷嗎？

　　2、你能不能抗拒采取急迫行動的壓力？

　　3、你是否培養(yǎng)出奕棋者預測下面幾步棋的能力？

　　4、為了長遠的考慮，你能抗拒采取權宜之計的誘惑嗎？

　　5、你是否把重點放在目標和成效上，而非眼前的瑣碎事情上？

　　6、一般來說，你是否能直透問題的核心，不致被身邊的事情弄得六神無主？

　　7、你是否努力培養(yǎng)部屬的眼光，使他們把重點放在目標上，而非只放在所要執(zhí)行的任務上？

　　8、你經(jīng)常思考一件決策和事情的關聯(lián)性嗎？

　　9、你的工作時常被一些危機事件所打亂嗎？

　　10、你經(jīng)常站在過去、現(xiàn)在、未來和上下左右的角度去思考和行動嗎？

　　七、風格穩(wěn)定，前后一致

　　當行為有一貫的形態(tài)時，在公事上就會產(chǎn)生最佳的人事關系。方法就是率直，避免采用迂回路線。喜歡行事叫人難以捉摸的經(jīng)理人，一般都是認為只有這樣才能掌握部屬。

　　風格穩(wěn)定，前后一致，是經(jīng)理人理性與成熟的表現(xiàn)。它可以減少部屬的意外之感，它可以節(jié)省時間，它可以減少困惑，使得上下之間的關系簡單化。

　　請在以下一個方面對照并思考：

　　1、一般來說，你的作風都能相當平穩(wěn)，無論在想法上和行動上都不會忽高忽低，令人難以捉摸嗎？

　　2、你是否看出部屬都能預先判知你的想法？

　　3、你對所有的部屬都是長期地采取作風一貫的姿態(tài)嗎？

　　4、你的部屬、同僚和上司是否都在一種開放和直接的方式下與你一起工作，而非采取“探測風向”的方式與你一起工作？

　　5、當你對某一工作采取不同的觀點時，你清楚表明這是一種改變嗎？

　　6、你這一部門的工作氣氛能夠反映出一貫的行為形態(tài)嗎？

　　八、控制情緒，坦然應對

　　不能控制自己的經(jīng)理人，也不能控制別人。喜歡頤指氣使的經(jīng)理人則就不然。他不給人教導，只會發(fā)號施令。他不聽取別人的意見，只會表明自己的想法。這種人的活力和堅持或許可以壓倒別人，但是最后還是輸家，因為部屬的工作會一再失敗，許多有價值的觀點也錯失了。

　　當一件事情不可避免地發(fā)生時，明智的人總能泰然自若，坦然面對。不能控制情緒的竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只會燃燒，不會點亮燈泡。

　　耐心和自制力是一項重要的成人特征，小孩子則沒有。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你面對錯誤的判斷或行動時，你第一個念頭是不是如何加以補救，而非查問誰犯了這項錯誤？

　　2、能心平氣和，不溫不怒地教導、再教導部屬嗎？

　　3、為了排除部屬的誤解和反對，你愿意花精力解釋嗎？

　　4、當你在聽別人力持異議的觀點時，你能不打斷對方的話或搶著說話嗎？

　　5、在解決問題的過程中，你能心平氣和地尋求解決方法嗎

　　6、在別人情緒激動時，你能以沉著冷靜的態(tài)度去平息他的情緒嗎？

　　7、當部屬拿問題來找你時，是否認為你將給他們建議，而非斥責他無能和接下問題？

　　8、當一切資源都已耗竭時，你斷然不再聽信任伺解釋或借口，部屬會認為你有權這樣做嗎？

　　9、你發(fā)怒的幾率高嗎？

　　九、鼓勵建議，賞識創(chuàng)新

　　經(jīng)理如果有能力提倡建議，或是能夠賞識建議，必然能夠使得他這一部門朝氣蓬勃。他會贏得公司上下的贊譽，更重要的是，他能走在競爭者前面，而非緊跟人后。

　　同時，如果倡導每天進步1%的工作理念，在100天以后，你將塑造一個全新的自我和全新的團隊。你和你的團隊也將因此而受益。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、不管舊的作法多么被人接受，你都喜歡從新的角度去審視它嗎？

　　2、你鼓勵你的部屬與你討論如何創(chuàng)新嗎？

　　3、即使新建議不是你提出的，你還是能夠加以接受和認許嗎？

　　4、你是否有能力把兩個或三個好建議結合成整套的計劃？

　　5、你愿意拋棄往昔的作法，而接納新建議嗎？

　　6、當一位有創(chuàng)造力的部屬提出了一個建議，即使在一開始時你懷疑它成功的機會，你還是愿意協(xié)助他加以改進嗎？

　　7、當先前一個好建議正在順利進行時，你能約束你的創(chuàng)造性，避免不時更換嗎？

　　8、你有創(chuàng)新的計劃和習慣嗎？

　　十、正直誠懇，厚道待人

　　所謂正直就是你堅持一套原則的程度。

　　有位經(jīng)理人常常為他的狡猾而沾沾自喜。（你喜歡跟這種人打交道嗎？）另一位經(jīng)理人輕易就會泄露別人的秘密。（你愿意跟他談你個人的問題嗎？）第三位是個“藝術家”他只報告于他有利的資料。（你敢相信他的資料嗎？）第四位則借著挑撥離間而使別人忠于他。另有一位則批評遠在一百五十公里以外犯了小差錯的部屬。（你能心悅誠服嗎？）

　　這些經(jīng)理人最終都遭到了失敗。他們的部門由于員工對他失去了信任和尊敬，以致業(yè)績下降。

　　請在以下一個方面對照并思考：

　　1、你個人所訂定的行為標準是否被你的公司接受？

　　2、你是否努力做到這種標準？

　　3、你一般的行為是否不會使得別人很難跟你打交道？

　　4、據(jù)你所知，你是否在保護你的部屬，使他們避免去做違反他們立身原則的事？

　　5、你的部屬、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？

　　6、你是否讓部屬清楚知道，你希望他們在跟你打交道時，能夠保持正直的原則？

　　7、你有把握說，你的人格一般都受到相當?shù)淖鹁磫幔?/span>

　　十一、敏銳記憶，關心他人

　　有效的經(jīng)理人雖然不一定要變成一個資料庫，但是某些基本事情的記憶力還是要培養(yǎng)的，第一就是人名，第二則是有意義事件的中心議題。一位有效的經(jīng)理人當然希望能夠迅速找出與眼前工作有關的資料。最有趣的經(jīng)理人，就是那種在必要的時候立刻能以實例、故事，甚至多彩多姿的瑣事，來支持其論點的經(jīng)理人。

　　能夠記住人名，顯然對于人們的交往大有幫助。誰不愿意一位令人尊敬的經(jīng)理記住其姓名？這可以滿足人性的最基本需要，亦即感覺自己重要，以及受到別人的接受和尊重。這是經(jīng)理人創(chuàng)造自己對別人影響力的一種手段。而且這種方法無論對上對下，或?qū)ζ叫械耐?，都能發(fā)生作用。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你對人名的記憶力很少令你感到尷尬嗎？

　　2、你能記住身邊同事的太太和小孩的姓名嗎？

　　3、你能夠不必做一大堆筆記，就能非正式地陳述某種涉及資料的事情嗎？

　　4、你是否不必列入檔案資料中，就能選擇性地記住該記得的事？

　　5、你腦中是否有相當多的實例和軼事，以便增加你說話的趣味和意義？

　　6、你能否記?。ɑ蚴遣捎媚撤N笨方法）一些重要日期，例如別人的生日和周年紀念？

　　7、為增強你的記憶力，你曾否參加某種講習，或閱讀某一本書，或是采取其他的方法？

　　十二、保持樂觀，幽默風趣

　　跟陰郁的人在一起毫無樂趣可言，跟不能說笑的人為伴更是悲哀之至。樂觀和幽默感可以使公司受益，這不但是對人與人的關系，而且對心理的健康也是非常重要的。

　　人們應該以嚴肅的態(tài)度做事，但是不能不茍言笑。我們也許不會嘲笑公事上的錯誤，但是在糾正錯誤的時候，也不能讓它阻礙公事的正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)理人能夠，也應該設定這種工作步調(diào)。如果我們實施工作方案是為了成功，就應該維持樂觀的氣氛，這時經(jīng)理人應該自己先表現(xiàn)出樂觀來。

　　幽默的對象也要適當：對自己要優(yōu)于對別人。開自己的玩笑要遠優(yōu)于開別人的玩笑。哲人卡萊爾有一個有趣的說法，他說真正的幽默不是發(fā)自頭腦，而是發(fā)自內(nèi)心。幽默是一種悅人身心的愛。它引發(fā)的微笑要多于大笑。幽默應該是一種享受，但不能以犧牲別人而為之。

　　微笑和發(fā)自內(nèi)心的大笑——適當?shù)臅r機和適當?shù)膶ο蟆且环N值得運用的影響力。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、在你出現(xiàn)的時候，你的部屬都能保持開放的態(tài)度，并且感到自在嗎？

　　2、當發(fā)生短期的困難時，你是否仍然能以樂觀的態(tài)度去期待長期的成功？

　　3、你的部屬是否以努力工作來反映和證實你的樂觀？

　　4、你在嘲笑某個錯誤時——你自己的或部屬的——是否決心不再犯同樣的錯誤？

　　5、你在引述某一意外事情的時候，是否把你自己弄成嘲笑或難為情的對象？

　　6、你在敘說某人的“蠢事”時，是否避免話帶諷刺以及對別人造成傷害？

　　7、你能說出別人跟你一起笑，以及嘲笑你之間的區(qū)別嗎？

　　十三、自信自尊，勇往直前

　　自信是鍋爐中的蒸氣。車輪缺少了它，就不會滾動前進。然而當蒸氣失去控制時，鍋爐就會爆炸，此中的道理非常簡單。

　　自信具有良性循環(huán)作用。自信的經(jīng)理人只要看準了某事，就會勇敢地朝前邁進。當他看準了某人，也會信任重用。這是一種具有感染性和建議性的態(tài)度，最后可以滲透到整個組織中，這就是影響力！

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、當你在工作中遇到困難時，你是否覺得可以應付得了？

　　2、你的部屬可以不必經(jīng)由你的提醒，就能承認你是一位能干的人嗎？

　　3、你能不卑不亢地接受別人的贊美嗎？

　　4、隨著經(jīng)驗的增加，你能表現(xiàn)出一種更強烈、更合理的自信意識嗎？

　　5、你在向別人表現(xiàn)出你的自信時，能夠不致讓別人覺得你狂妄自大和自以為優(yōu)越嗎？

　　6、當你的自信受到威脅時，你會借著克服缺點，而恢復你的自信嗎？

　　7、你經(jīng)常進行自信的自我暗示嗎？比如：我是最棒的！

　　十四、設定目標，努力奮發(fā)

　　目標決定成功。有目標不一定能成功，但沒有目標肯定不會成功。有關目標管理的意義可謂汗牛充棟，不在贅述。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你曾替自己訂下目標，并且隨著環(huán)境的改變而定期切實地修正嗎？

　　2、在你設定目標的時候，你知道達成目標的方法嗎？

　　3、你是否做了為了目標的實現(xiàn)所需要做的事，例如參加講習和自愿承擔艱巨的工作？

　　4、你是否看出你個人目標的實現(xiàn)，與屬下目標的實現(xiàn)息息相關？

　　5、你敢說你的野心不但能為你自己，而且也能為公司帶來新的進展嗎？

　　6、你追求野心的方式，是否能在你實現(xiàn)的時候，受到部屬、同僚和上司的喝彩，而非受到批評？

　　7、你定的目標符合SMART原則嗎？

　　8、你把大目標分成了分階段的小目標了嗎？

　　9、你了解目標管理的意義和程序嗎？

　　10、你有矢志達成目標的決心和毅力嗎？

　　11、你經(jīng)常進行目標激勵嗎？

　　十五、承擔責任，分享成功

　　經(jīng)理的真諦就是授權一個人經(jīng)由別人而完成工作。伴隨權力而來的則是成敗的責任，不愿意承擔責任，就不配做一位經(jīng)理人。“不可推委責任”應該銘記在每位經(jīng)理人的腦中。

　　有影響力的經(jīng)理人不需要抓住一切的功勞，也不需要借著責怪別人來保護自己。這是有效經(jīng)理人影響力形態(tài)的一部分，也是一個應該遵循的偉大形態(tài)。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你承認管理角色先天就帶有危險性，正如同它先天就帶有成功的潛在性嗎？

　　2、你是否愿意接受一項事實，就是你這部門的失敗最終還是要歸罪于你嗎？

　　3、雖然你會糾正部屬的錯誤，但是你還是愿意承擔責任，不會把一切錯誤都推在部屬身上嗎？

　　4、即使工作方案推行成功大部分歸功于你的領導和影響，你還是愿意讓部屬共同分享這份榮耀嗎？

　　5、你是否認為共同分享榮耀可以成為一種激勵因素？

　　6、你是否讓部屬分享到了充分的榮耀，以致可以在部屬的態(tài)度中看得出來？

　　7、你的規(guī)劃過程是否采取開放式的，使參加者不怕提出建議，并且會為團體的成功，而非為個人的成功而努力？

　　8、“你們放心大膽地去干，出了問題我負責。”——你時常這樣說并真的這樣想嗎？

　　十六、未雨綢繆，直面難題

　　經(jīng)理人有責任阻止類似開除這類不愉快事情的發(fā)生。換句話說，經(jīng)理人應該事先采取行動，以免將來采取劇烈的措施。然而當種種努力都歸失敗時，他也必須以確切的糾正行動來面對不愉快的事情。有件事情千萬不能忘記：能努力阻止問題的發(fā)生，并且能事先采取行動的經(jīng)理人，也要以更大的自信去面對最后的不愉快局面。

　　一位經(jīng)理人因為不愿意開除某位部屬，而把他調(diào)到另一不太愉快的職位上，他持的理由是這個人最后一定會自動辭職，問題屆時就可以解決了。然而這位險遭開除的部屬卻干得有聲有色，竟后來居上，變成了原來試圖開除他的上司的上司。

　　不愉快的事不該是每天工作可接受的部分，如果是的話，則正如同我早先所說的，其中必然隱藏著更嚴重的問題。然而在不愉快的事情出現(xiàn)時，經(jīng)理人一定要以深思熟慮和小心謹慎的態(tài)度，并且稟持自己的權力去面對它。躲在旁邊希望它能自動消失，或期望出現(xiàn)奇跡而遲遲不肯采取行動，都不是專業(yè)和有影響力的經(jīng)理人所應該采取的態(tài)度扣做法。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你能誠實地說，開除、懲罰，或其他緊急措施這類不愉快的事件不會每天發(fā)生嗎？

　　2、你能確認出那種需要及早采取糾正措施，以免演變成不愉快事件的情況嗎？

　　3、你能以積極的方式面向不愉快事情，并且迅速加以解決而不拖延嗎？

　　4、你清楚告訴部屬，應該迅速處理不愉快的事情嗎？

　　5、在你授權之后，你會支持你的部屬對他的下屬采取懲罰措施嗎？

　　6、你會信守你的諾言，支持部屬采取不愉快，但卻是必要的懲罰措施嗎？

　　7、你是否注意到，你及時挺身出來處理事情，經(jīng)?？梢宰柚诡愃剖虑榈脑侔l(fā)生？

　　8、你是否時常為一些棘手但又沒有及時處理的事而憂心忡忡？

　　十七、實事求是，理性客觀

　　有效的經(jīng)理人追求的是真理；他們根據(jù)事實做決定；他們接受現(xiàn)實；他們不會戴上有色眼鏡去看事情。

　　做到客觀實在不容易，我們內(nèi)心的感受時常會戰(zhàn)勝事實，我們的敏感常常超過我們的理性，我們經(jīng)常以不同的眼光去認識同樣的事情。對某人是喜訊，而對另一人則可能是噩耗。我門在開始觀察事情之前，心中都先有了某種態(tài)度或成見。真正有效的經(jīng)理人會努力拿事實來作為他每日工作的根據(jù)。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你是否避免訴諸靈感或內(nèi)心的感受，而必待有了充分的事實資料之后，才做決定？

　　2、你的部屬在采取行動的時候，也能同樣客觀嗎？

　　3、你能采取你個人并不喜歡，但卻有事實根據(jù)的一項行動嗎？

　　4、你做判斷時，能容許別人的意見嗎？

　　5、你在針對似乎只是一個表象而要采取行動之前，會先確認真正問題的所在嗎？

　　6、當部屬用正確的方法，但并不是你喜歡的方法去做某事時，你會讓你的成見去阻止嗎？

　　7、你是否能為了公司的好處，不計較你個人的好惡，而采取管理行動？

　　8、你的部屬在觀察你制定決策的時候，是否能認識到你的客觀，并且愿意學習？

　　9、你在處理人事問題時，能夠不摻雜個人的成見和好惡嗎？

　　10、你在做事時，是否都能實事求是，而非根據(jù)猜測或期望？

　　十八、公平正直，一視同仁

　　“星期一早上要開會。小鄭還是單身漢，老周已經(jīng)結婚了，因此叫小鄭晚上加班準備開會資料，老周是成家的人，周未必須在家里陪老婆。”從此周未加班就一直落在小鄭身上，而好處卻一點也沒有。

　　我們不時可以在公司中發(fā)現(xiàn)同工而不同酬的情形。有時候是有意如此；有時候純系無心之過。

　　不公平表現(xiàn)的方式很多，“把這件工作交給能辦事的人。”“這個人需用錢，加班機會都給他。”“他還是單身，大概對晉升沒興趣；他也還沒有發(fā)牢騷。”不公平有時候是蓄意的。有時候又是惡劣的，不管是那種情形，員工的眼睛永遠是雪亮的。

　　“平衡所有有關人員的最佳利益”。GE的這句話道出了一切，實在應該深深植入每位希望建立影響力的經(jīng)理人心中。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、即使在沒有國家立法的情況下，你也相信機會應該公平嗎？

　　2、你能堅持按照同工同酬的原則分配工作嗎？

　　3、在運用計薪標準的時候，你會充分考慮其中的利弊，而非刻板地引用其中的規(guī)定嗎？

　　4、你屬下的人是否認為你會向上級建議對特殊的成就提供特殊的報酬？

　　5、你會常常檢討自己行事是否公平，并且檢討你這種行動有效嗎？

　　6、你有“鞭打快牛”的習慣嗎？

　　7、你是否肯定認為你在同仁（上司、同僚和部屬）的心目中是一位公正的人？

　　十九、共生互利，團隊共贏

　　關于共生有兩個定義：共生——兩種不相以的有機體生存在一種互利的關系中，互利關系——整體行動的效果大于獨自行動所產(chǎn)生效果的合作行動。

　　有兩種非常重要的態(tài)度可以增加經(jīng)理人的影響力，以及協(xié)助他有效地執(zhí)行業(yè)務。這兩種態(tài)度就是忠誠和關心別人。這二者近似而不同，但是值得放在一起討論。它們可以協(xié)助一個團體的凝合，并且使得組織可以在對人人有利（共生），也對組織有利的方式下，執(zhí)行它的職能。

　　能夠激起忠誠意識的經(jīng)理人，可以把各個工作群體變成一個團隊，而非僅是一種個人的組合。

　　經(jīng)理人必須了解，當員工有了問題，則在問題沒有解決之前，他是無法安心工作的，疾病、家庭煩惱、不舒服、在工作環(huán)境中缺乏安全感——任何能使一個人工作分心的事，都值得經(jīng)理人重視。

　　請在以下幾個方面對照并思考：

　　1、你有把握說，你這一部門是朝著共同目標努力，并接受你為領導者的一個整體嗎？

　　2、你這部門的人都能忠誠執(zhí)行某些方案，并且即使他們采用不同的方法去執(zhí)行，也會持這種態(tài)度嗎？

　　3、在某種情況下，你會保護你的部屬而抵制別人的攻擊嗎？你的部屬又能理會到這一點嗎？

　　4、你能體諒你這部門中的每一個人，正如同你希望他們也能體諒你一樣嗎？

　　5、在發(fā)生緊急事情時，你的部屬會彼此支援和掩護嗎？

　　6、即使替你部門內(nèi)的人才在別部門尋找更佳的工作機會，這會加重你目前的工作負荷，你還是愿意如此做嗎？

　　7、如果你明天要離開你這部門，你的部屬會眷戀不舍嗎？

　　8、當你出去的時候，你這部門還能維持高度的工作效率，并且相互之間不會產(chǎn)生摩擦嗎？

　　9、你了解有關團隊的知識和打造高績效團隊的技巧嗎？

　　經(jīng)理人是按他“所做的事”而受到判斷。然而他“如何做”也是相當?shù)闹匾?。?jīng)理人是被選來指揮員工的；然而被指揮者的發(fā)言亦有不可忽略的重要性。忽視這一觀念的經(jīng)理人，等于放棄他管理角色中一個重要部分。

　　有位哲學家說得好：“推動帆船前進的不是帆，而是看不見的風。”

　　經(jīng)理如果能夠基于這種了解而管理他的業(yè)務，他就有影響力，他就可以成功！