許多做企業(yè)的人，特別是那些對成功企業(yè)羨慕且意圖迅速成長的新興企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，總是希望通過復(fù)制成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)而找到捷徑，美其名曰學(xué)習(xí)，實(shí)際上效果其微，甚至成了東施效顰之舉，毀了自己的美好前程。實(shí)踐一再證明，那些成功企業(yè)的最核心秘密是復(fù)制不了的，即使復(fù)制了也沒有什么實(shí)質(zhì)意義。當(dāng)年，可口可樂剛剛起步的時候，美國有數(shù)百家企業(yè)復(fù)制可口可樂的所謂可樂秘方，號稱“這個可樂”、“那個快樂”。有多少活下來呢？也只有百事可樂能夠生存，而且也改變了盈利模式，更改變了配方。上世紀(jì)80年代末年，又有無數(shù)中國企業(yè)仿制可口可樂，又有多少還在活著呢？除了非常可樂“有滋有味”的過著“小康”日子，其他可樂恐怕都已經(jīng)被人遺忘了，許多仿制麥當(dāng)勞和肯德雞的中國企業(yè)也都煙消云散了。中國國內(nèi)的很多企業(yè)愿意學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)，甚至不少管理學(xué)教授以及諸多人士言必稱海爾，甚至張瑞敏先生的讀書習(xí)慣和言談話語都成了這些人指點(diǎn)別人的“偉大語錄”，以至于海爾把經(jīng)驗(yàn)傳播變成了一個盈利的文化產(chǎn)業(yè)。不過，有多少企業(yè)是學(xué)習(xí)了海爾以后而成長起來呢？豐田的5S方法被復(fù)制了一遍又一遍，不知道為我們的企業(yè)帶來了什么？還有不少企業(yè)仿制BPR，我們中西部企業(yè)不斷蜂擁到溫州學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)論基本上是一致的：溫州民營企業(yè)的發(fā)展有特殊性，無法復(fù)制。結(jié)果是，無數(shù)的企業(yè)和政府官員去過溫州，但是溫州的經(jīng)驗(yàn)卻沒有成為這些學(xué)習(xí)者的成功之路。

      我們在研究和咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)是不害怕別人去參觀學(xué)習(xí)的，是不擔(dān)心復(fù)制的，甚至鼓勵別人來學(xué)習(xí)，因?yàn)槟愀緹o法學(xué)到他的精髓，更無法復(fù)制他的經(jīng)驗(yàn)，我們看到的“所謂核心”往往是表面的，其真正的核心秘密往往是一個整體，是一個有機(jī)的系統(tǒng)，比如海爾經(jīng)驗(yàn)是在海爾多年管理積淀、張瑞敏數(shù)十年管理積累以及特定文化和經(jīng)濟(jì)背景下形成的一個獨(dú)特發(fā)展模式和管理體系，我們看到的往往是他們成熟之后經(jīng)過整理過的結(jié)果，已經(jīng)有了太多的修飾了，這些經(jīng)過修飾的經(jīng)驗(yàn)對我們的企業(yè)有啟發(fā)，卻無法復(fù)制；當(dāng)有人不斷地聲稱“海爾當(dāng)年的13條是其制度建設(shè)的基礎(chǔ)”的時候，就不免顯得淺薄了！豐田生產(chǎn)方式中的看版管理、拉動式現(xiàn)場管理、即時生產(chǎn)、5S等做法令許多歐美企業(yè)以及中國企業(yè)癡迷，但卻無法復(fù)制，就連同為日本企業(yè)的松下、本田、日產(chǎn)等企業(yè)也難以學(xué)到。原因很簡單，豐田的生產(chǎn)方式是在豐田創(chuàng)始人和經(jīng)營者精心培育下經(jīng)過數(shù)十年試驗(yàn)?zāi)ズ隙傻?，已?jīng)成長為一個不可分割和轉(zhuǎn)移的有機(jī)體，所以豐田人從來不反對別人考察他的模式，甚至是到處宣揚(yáng)其生產(chǎn)方式?？墒?，到現(xiàn)在為止，也沒有一家能夠完全復(fù)制豐田模式而成功的，包括美國豐田公司。

    其實(shí)，這一系列事實(shí)都在說明了一個道理，不是什么都是可以復(fù)制的，特別是那些能夠成為模式的東西，就像同樣是人的肺，按在另一個人的肚子里就會有排異反應(yīng)。因此，一個比較清醒的企業(yè)家是不太關(guān)注別人是什么模式成功的，如同華立集團(tuán)董事長汪力成說的一句話：我從來不看別的企業(yè)是如何成功的，但是我關(guān)注別的企業(yè)是如何失敗的！一個開放而成熟的企業(yè)家也不太害怕別人參觀或研究他的企業(yè)，因?yàn)閯e人無法學(xué)習(xí)到這個企業(yè)最核心的秘密！就是讓別人真的看到什么秘密，這個探秘者也無法用這個秘密成就自己的企業(yè)。當(dāng)年，一個高層營銷管理人員帶走了創(chuàng)維100多位營銷人員，到同行企業(yè)那里，既沒有讓創(chuàng)維倒下去，他自己也沒有成為創(chuàng)維那樣的企業(yè)，其業(yè)績甚至在電視機(jī)生產(chǎn)廠家中也算不上出色的。事后的黃宏生有一句話令我感慨，他在于2002年10月在21世紀(jì)飯店接受《人力資本》雜志記者采訪的時候?qū)ξ覀冎v：現(xiàn)在，經(jīng)驗(yàn)主義的時代過去了，模式取勝的時代到來了。

      當(dāng)然，我們也曾常常遇到這樣的場景：一個企業(yè)衰落了或者陷入困境，其領(lǐng)導(dǎo)人常常歸咎為，他的核心技術(shù)被別人盜走了或者產(chǎn)品被別的企業(yè)仿制了，實(shí)際上這往往是個思維誤區(qū)，是他自己的問題而不是仿制的問題，因?yàn)樗麅H僅依靠單純賣一兩項(xiàng)技術(shù)賺錢這本身就是問題，他還沒有把技術(shù)轉(zhuǎn)換為一個整體的盈利模式，像施樂研發(fā)中心擁有無數(shù)個世界第一的技術(shù)專利卻不得不被兼并，而微軟依靠購買技術(shù)逐漸成長為行業(yè)的老大和標(biāo)準(zhǔn)?？雌饋恚煽诳蓸返拿孛芩坪跏撬纳衩嘏浞?，實(shí)際上真正成功的秘密在于可口可樂的經(jīng)營模式，但長期以來他卻用配方來迷惑我們，因?yàn)閾碛羞@個配方并不是可口可樂成功的關(guān)鍵，當(dāng)年，與可口可樂幾乎一樣的配方有無數(shù)種，被可口可樂買下來鎖在保險柜里的可樂配方就不下數(shù)十種。
我們不需要擔(dān)心競爭對手的復(fù)制能力，關(guān)鍵在于自己的模式創(chuàng)造能力和創(chuàng)新能力，否則不等有人復(fù)制你就倒下了！