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摘自 2004年09月13日 『人才測(cè)評(píng)網(wǎng)』 | | | 近幾十年來，如何建立更加有效的人力資源管理系統(tǒng)，尋求企業(yè)有效的人力資源管理的切入點(diǎn)和管理模式，一直是各國的企業(yè)界和理論界普遍關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)和難點(diǎn)。
20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維·麥克米蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐提供了一個(gè)全新的視角和一種更有利的工具，即對(duì)人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評(píng)價(jià)的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對(duì)于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的重要尺度和依據(jù)，從而為實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。
崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。
一、勝任特征的基本內(nèi)容
包括以下幾個(gè)層面：知識(shí)——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識(shí)）；技能——掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計(jì)算機(jī)操作能力）；社會(huì)角色——個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認(rèn)知——對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）；動(dòng)機(jī)——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽(yù)）。
員工個(gè)體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會(huì)根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行挑選。這就要運(yùn)用勝任特征模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強(qiáng)預(yù)測(cè)性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。
A.個(gè)人的勝任力：指個(gè)人能做什么和為什么這么做；
B.崗位工作要求：指個(gè)人在工作中被期望做什么；
C.組織環(huán)境：指個(gè)人在組織管理中可以做什么；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。
當(dāng)個(gè)人的勝任能力大于或等于這三個(gè)圓的交集時(shí)，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個(gè)人勝任能力與另外兩個(gè)圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。
勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。
二、建立勝任特征模型步驟
1．定義績效標(biāo)準(zhǔn)
績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡單的方法就是采用“上級(jí)提名”。這種由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件選擇合適的績效標(biāo)準(zhǔn)定義方法。
2．選取分析效標(biāo)樣本
根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。
3．獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料
可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時(shí)也要求被訪者描述自己當(dāng)時(shí)的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達(dá)成自己的目標(biāo)等，在行為事件訪談結(jié)束時(shí)最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥?huì)有一個(gè)提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對(duì)象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)咴谠L談時(shí)應(yīng)盡量讓訪談對(duì)象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時(shí)間較長，一般需要1～3小時(shí)，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報(bào)告。
4．建立勝任特征模型
通過行為訪談報(bào)告提煉勝任特征，對(duì)行為事件訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次。然后對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。
5．驗(yàn)證勝任特征模型
驗(yàn)證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗(yàn)證。
以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行勝任特征模型構(gòu)建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實(shí)際情況確立了對(duì)經(jīng)理們的績效考核指標(biāo)。在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)挑選45名經(jīng)理，對(duì)經(jīng)理進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個(gè)部分：一是被訪談對(duì)象的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對(duì)訪談?wù)叩木C合評(píng)價(jià)。在實(shí)施行為訪談的過程中，我們同時(shí)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測(cè)評(píng)以及管理知識(shí)測(cè)評(píng)，用來驗(yàn)證勝任特征模型的有效性。根據(jù)各經(jīng)理的訪談報(bào)告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的勝任特征模型。根據(jù)該勝任特征模型明確了合格的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對(duì)性地對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。
三、勝任模型的作用
勝任特征模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。
1．工作分析
傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測(cè)性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。
2．人員選拔
傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識(shí)、技能等外顯特征，而沒有針對(duì)難以測(cè)量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變?cè)搯T工的深層特征卻又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)重大的失誤與損失。
相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。
3．績效考核
勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時(shí)得到回報(bào)，提高員工的工作積極性。對(duì)于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達(dá)到企業(yè)對(duì)員工的期望。
4．員工培訓(xùn)
培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃翁卣鞣治觯槍?duì)崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。
5．員工激勵(lì)
通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對(duì)性地采取員工激勵(lì)措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓?lì)員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵(lì)管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實(shí)力。
當(dāng)然我們也要看到，勝任特征模型在人力資源管理的應(yīng)用只是剛剛起步，還存在許多需要進(jìn)一步完善的地方，特別是在構(gòu)建出勝任特征模型以后，開發(fā)測(cè)量各項(xiàng)勝任特征的量表和工具是值得進(jìn)一步探討的問題，量表設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確與否將直接影響企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時(shí)的參照標(biāo)準(zhǔn)。而且企業(yè)選擇勝任特征分析時(shí)一定要從自身的需求、財(cái)力、物力等各方面因素綜合考慮。因?yàn)閯偃翁卣髂Ｐ偷臉?gòu)建總的來說還是較為費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，所以在選擇分析目標(biāo)時(shí)應(yīng)有所側(cè)重，建議企業(yè)選擇企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)價(jià)值鏈中的重要崗位進(jìn)行勝任特征分析，從而降低因關(guān)鍵崗位用人不當(dāng)而給企業(yè)帶來的巨大損失和危險(xiǎn)。
隨著對(duì)勝任特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎(chǔ)的人力資源管理新模式將為企業(yè)帶來更多的收益，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 | |
1. 勝任力
勝任力(competency)是70年代初由著名的組織行為研究者David McClelland針對(duì)組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、學(xué)校的學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)及等級(jí)分?jǐn)?shù)等手段,不能預(yù)測(cè)其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績效,或在生活中是否能取得成功,同時(shí)對(duì)某些特定人群還存在不公平性而提出的。所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)。這些個(gè)人特質(zhì)包括如下幾個(gè)方面:
①知識(shí),是指對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用。
②技能,是指將事情做好的能力。
③社會(huì)角色,是指一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象。
④自我概念,是指對(duì)自己身份的認(rèn)識(shí)或知覺。
⑤人格特質(zhì),是指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式。
⑥動(dòng)機(jī)/需要,是指決定一個(gè)人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。
上述勝任特征常用水中漂浮的一座冰山來描述(見圖)。知識(shí)、技能屬于表層的勝任特征,漂浮在水上,很易發(fā)現(xiàn);社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要,屬于深層的勝任特征,隱藏在水下,且越往水下,越難發(fā)現(xiàn)。深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。
勝任力的概念提出后,受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注,勝任力研究成為全球的焦點(diǎn)。對(duì)勝任力的廣泛、深入研究為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理提供了新思路。人力資源管理向以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理轉(zhuǎn)變,員工的勝任力成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)可見的鍵,成為企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的來源。對(duì)勝任力的合理利用和有效開發(fā)被視為企業(yè)的戰(zhàn)略性武器。
2.基于勝任力的人力資源管理內(nèi)涵
基于勝任力的人力資源、管理,就是對(duì)員工的勝任力資源進(jìn)行管理,包括對(duì)員工的勝任力資源進(jìn)行合理利用和有效開發(fā)。合理利用,就是對(duì)具有公司需要的勝任力的人才的獲取(包括:發(fā)現(xiàn)、鑒別、獲取)、配置和科學(xué)合理使用。有效開發(fā),是指對(duì)員工的現(xiàn)有勝任力的發(fā)揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發(fā)展。
勝任力資源包括力的資源和心的資源。力的資源是由知識(shí)、技能等表層的勝任特征決定的;心的資源是由價(jià)值觀、自我定位、人格特質(zhì)、需求/動(dòng)機(jī)等深層勝任特征決定的。人才的短缺使得人才具有更多的職業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán),人才流動(dòng)的范圍拓寬。在人才主權(quán)時(shí)代資本所有者與知識(shí)所有者之間的博弈關(guān)系、企業(yè)與知識(shí)型員工之間的利益關(guān)系發(fā)生了深刻變化,知識(shí)型員工具有獨(dú)立性、自主性、很強(qiáng)的利潤與信息分離、成就欲望與專業(yè)興趣、較高的流動(dòng)意愿,這些都要求人力資源管理必須樹立員工是客戶的觀念,向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源管理產(chǎn)品和服務(wù),在企業(yè)與員工之間建立以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實(shí)行自我管理式團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu),讓信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)成為企業(yè)管理層與知識(shí)型員工之間新的互動(dòng)關(guān)系。
二、勝任力資源的合理利用
價(jià)值導(dǎo)向的基于勝任力的人力資源管理,無論在理念還是在方法方面,都有別于通常的人力資源管理。下面從工作分析和人員選拔兩方面來分析對(duì)勝任力資源的合理利用。
1.工作分析
人的勝任力資源的獲取、配置和科學(xué)合理使用,首先要解決獲取什么樣的勝任力資源問題,這就需要進(jìn)行工作分析。
基于勝任力的人力資源管理,在進(jìn)行工作分析時(shí),研究對(duì)象是具有強(qiáng)烈使命感、在工作職位上做得好的人,找出其與優(yōu)異表現(xiàn)/績效相關(guān)聯(lián)的特征與在于為,根據(jù)有優(yōu)異表現(xiàn)的人的特征和行為的等級(jí)及結(jié)合的模式,來定義這一工作職位的職責(zé),并確定該工作職位所需的每一勝任特征。其采用的方法為"行為事件訪談法"。該法是一種開放式的行為回顧式探察技術(shù),是提示勝任特征的主要途徑。在具體操作時(shí),通過對(duì)在工作中績效優(yōu)秀的人和績效普通的人進(jìn)行訪談,然后對(duì)談話資料進(jìn)行主題分析,分析出該工作的勝任特征,據(jù)此就可以為人員選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供參考標(biāo)準(zhǔn)。
基于勝任力的人力資源管理中,開展工作分析時(shí),關(guān)注的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績效及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)/績效的人所具備的勝任特征和行為。價(jià)值導(dǎo)向的基于勝任力的人力資源管理在其基礎(chǔ)工作--工作分析中就體現(xiàn)其目標(biāo):優(yōu)異表現(xiàn)/績效。
2.人員選拔
人員選拔包括兩方面,一是指將外部具有企業(yè)需要的勝任力的人招聘進(jìn)來并安置在合適的位置上;二是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的勝任力進(jìn)行合理的崗位配置。無論是外部招聘的人員選拔,還是內(nèi)部的人員配置,都需要對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)試與評(píng)價(jià)。
基于勝任力的人力資源管理中,在進(jìn)行人員選拔測(cè)評(píng)時(shí),依據(jù)的是該工作崗位的優(yōu)異表現(xiàn)/績效,以及能取得此優(yōu)異表現(xiàn)/績效的人所具備的勝任特征和行為。這樣做的理由是,處于勝任特征結(jié)構(gòu)中表層的知識(shí)和技能,相對(duì)易于改進(jìn)和發(fā)展,培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式;處于勝任特征結(jié)構(gòu)中最底層的核心動(dòng)機(jī)和人格特質(zhì),則難于評(píng)估和改進(jìn),所以它是最具有選拔經(jīng)濟(jì)價(jià)值的;位于勝任特征結(jié)構(gòu)中部的社會(huì)角色和自我概念,決定人的態(tài)度和價(jià)值觀,對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展,雖然需要一定的時(shí)間和具有一定的困難,但還是可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理在人員選拔時(shí)重視考察人員的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要,其基本假設(shè)是:只有具有與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的人,才可能與企業(yè)建立以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,才可能被充分激勵(lì),具有持久的奮斗精神,才能將企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景落實(shí)到自己的日常的行為過程中,才能造就卓越的組織。
三、勝任力資源的有效開發(fā)
勝任力資源的有效開發(fā),側(cè)重于對(duì)人的勝任力的發(fā)揮與發(fā)展,讓人力資本獲得增值。下面從激勵(lì)和培訓(xùn)兩方面進(jìn)行分析。
1.激勵(lì)
基于勝任力分析而設(shè)計(jì)的激勵(lì),更多的考慮勝任力資源中的心的資源。要求企業(yè)與員工之間的關(guān)系是以勞動(dòng)契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系,讓員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展,形成企業(yè)與員工雙贏的局面。
(1)建立合理、公正的績效管理體系
合理、公正的績效管理體系應(yīng)包括三方面內(nèi)容:第一,績效目標(biāo)是在信任的基礎(chǔ)上,通過上司與員工的溝通而形成的承諾;第二,整個(gè)績效管理過程中,管理者給予員工更多的授權(quán)、指導(dǎo)、支持與援助,推動(dòng)員工成長、滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望;第三,績效考核體系具有能讓員工體會(huì)到的較高的公平、公正性。
(2)建立與知識(shí)型員工的需求相配合的價(jià)值管理體系
價(jià)值管理體系包括兩方面內(nèi)容:一是價(jià)值評(píng)價(jià)體系,二是價(jià)值分配體系。價(jià)值評(píng)價(jià)是指對(duì)員工的勝任力潛能和貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)員工的勝任力潛能評(píng)價(jià),是為了向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)內(nèi)容與手段,幫助員工開展生涯規(guī)劃,使人力資本不斷增值,提高其終身就業(yè)能力;對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià),是使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到承認(rèn),讓真正優(yōu)秀、具有企業(yè)需要的勝任力的員工脫穎而出。價(jià)值分配是指在價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,通過設(shè)計(jì)多元的價(jià)值分配形式來回報(bào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),滿足員工的需要。多元的價(jià)值分配形式包括:各種權(quán)力、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、附加社會(huì)保險(xiǎn)、股權(quán)、期權(quán)等。
(3)建立知識(shí)工作系統(tǒng),形成創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制
在人才主權(quán)時(shí)代,尊重知識(shí)型員工的個(gè)性、對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)賦能、采取自我管理式團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、使組織成為學(xué)習(xí)型組織、形成創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的理論依據(jù)是"領(lǐng)導(dǎo)替代"理論。
"領(lǐng)導(dǎo)替代"是由Keer和Jermier提出。他們認(rèn)為員工希望從工作環(huán)境中得到指導(dǎo)并具有良好的感覺。指導(dǎo)可來自于角色任務(wù)的結(jié)構(gòu)化;而良好的感覺則來自任何形式的認(rèn)可。雖然組織中必須具有這些因素,但是不一定要由領(lǐng)導(dǎo)者來提供,其他資源(女日工作本身、技術(shù)、工作環(huán)境)同樣可以提供指導(dǎo)與認(rèn)可。在此情況下,人們對(duì)于正式領(lǐng)導(dǎo)的需求就會(huì)下降,"領(lǐng)導(dǎo)替代"就會(huì)發(fā)生。
在以知識(shí)型員王為主體的部門或企業(yè)中,不少員工具有"自我領(lǐng)導(dǎo)"能力,可以指導(dǎo)自己,同時(shí)工作本身、技術(shù)能夠?qū)λ龅氖虑樘峁┲笇?dǎo),團(tuán)體成員也能夠彼此支持,員工可從工作本身、技術(shù)、工作環(huán)境等無生命的資源、中得到原以為由領(lǐng)導(dǎo)者才能提供的服務(wù)。這時(shí),領(lǐng)導(dǎo)功能與某人的職位或權(quán)威已無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限在事實(shí)上已模糊化、"領(lǐng)導(dǎo)替代"已事實(shí)上存在,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系應(yīng)以信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)為基本互動(dòng)準(zhǔn)則,創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制開始形成。
2.培訓(xùn)
基于勝任力分析設(shè)計(jì)的培訓(xùn),是對(duì)員工進(jìn)行特定職位所需的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng),培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的特征,培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃堋?/span>
(1)培訓(xùn)成本分析
對(duì)于表層的基準(zhǔn)性勝任力(Threshold Competency)特征,即勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖中的水上冰山部分(知識(shí)、技能),相對(duì)易于改進(jìn)和發(fā)展,培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。但基準(zhǔn)性勝任力特征只是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求,它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來;對(duì)于深層的鑒別性勝任力(Differentiating Competency)特征,即勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖中水下冰山部分(社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要),則相對(duì)難于改進(jìn)和發(fā)展,且越往水下,難度越大,培訓(xùn)需要的時(shí)間和花費(fèi)的成本越大。但鑒別性勝任力特征又是區(qū)別表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。這時(shí)就要進(jìn)行權(quán)衡分析,當(dāng)需要的勝任力培訓(xùn)的項(xiàng)目所花費(fèi)的成本超過選拔招聘的成本時(shí),則干脆進(jìn)行招聘。這就是俗語說的:"你可以教會(huì)一只火雞爬樹,但更簡單的是找來一只松鼠"。
(2)培訓(xùn)對(duì)象、內(nèi)容、方法的分析
國外已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn),在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。這就要求企業(yè)在確定某一職位的勝任力特征時(shí),必須從上往下進(jìn)行分解,即由"企業(yè)使命"確定"企業(yè)核心戰(zhàn)略能力”;由"企業(yè)核心戰(zhàn)略能力"確定"企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的能力”；由"企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的能力"確定"職位需要的勝任力",將勝任力概念置于"人-職-組織"匹配的框架中。根據(jù)各特定職位需要的勝任力,找出它們中比較共同的勝任特征,然后進(jìn)行歸類,據(jù)之確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法,開發(fā)培訓(xùn)課程。
以管理人員這一對(duì)象為例,來討論基于勝任力分析的培訓(xùn)設(shè)計(jì)。目前,國外研究認(rèn)為,能預(yù)測(cè)大部分行業(yè)工作成功的最常用的勝任特征分為六大類:成就特征、服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)識(shí)特征和個(gè)人特征。對(duì)于管理人員而言,上述六大類勝任特征中有兩大類是他們共同需要的:一類是成就特征,表現(xiàn)為個(gè)體內(nèi)部優(yōu)異特質(zhì)。這類特征表現(xiàn)出想把事情做得更好、會(huì)提前思考和計(jì)劃、以新的見解看待問題等。另一類是影響特征,表現(xiàn)為個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征。這類特征表現(xiàn)出影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)這兩大類勝任特征,基于勝任力的管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容至少應(yīng)包括:管理溝通、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新思維訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)、自我管理、時(shí)間管理、概念性思維訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、如何做有高附加價(jià)值的經(jīng)理等方面。
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