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美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國 際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳 的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌 ，這三個分數(shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝 顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。 這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓 力，絲毫不敢疏忽。 很多企業(yè)，員工與老板經(jīng)常打游擊戰(zhàn)。當老板在的時候，就裝模做樣，表現(xiàn)賣 力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室里大 鬧天宮了。很多老板，會在這個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正著。不過，這 樣也不是個長期辦法，老板也沒有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn)，主要還是制度的 確立。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無論任何時候，都須一如既往 地認真工作，那么，底下的員工就不會鉆空子翹懶了。 人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力， 一點提醒。公司管理者就需要充當這個提醒者，時時給他們一點壓力，一點動力， 以保持員工不懈的進取心。 經(jīng)理的最大考驗不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時員工的工作時效。 有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。 他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。 這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也 不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這 個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼 之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。 但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科 長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些 小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。 對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的 索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！” 這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少， 管理者應該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn) 生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登 公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權(quán)阻 止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛 ，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機 會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗 位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。 這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。在一 個單位或部門內(nèi)部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單 位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在 干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事 普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作 積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。 一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他 們能干好，盡管讓他們?nèi)?。爭的人越多，相信也干得越好。對那些沒有本事?lián)尩? 自認為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外 聘。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的 崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關(guān)注的對象，而且人事 部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取 對策進行補救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。當每個干部職 工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時 ，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。 內(nèi)部候選人已經(jīng)認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部 候選人更不易辭職。 西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環(huán)境。當漁民們 把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉 的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高 出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想 出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進 魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游 動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。 這在經(jīng)濟學上被稱作“鯰魚效應”。 其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn) 生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有 必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置 多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被Kill掉 。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。 當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越 用功，跑得就越快。 適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。 |
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