身為中國休閑服飾的龍頭大哥，周成建這位從浙南山村走出的富翁說，山民們有一個(gè)古老的規(guī)矩，每走過長長的一段山路，不管累不累，都要停下來歇一歇再走。“如果人走得太快，就會(huì)丟了靈魂和真理。”
　　
　　周成建“善變”。
　　10年前，他白手起家創(chuàng)立美特斯邦威集團(tuán)，沒有生產(chǎn)一件成衣，全部由國內(nèi)200多家服裝廠OME；他也不賣衣服，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。依靠這種“虛擬經(jīng)營”模式，2004年該集團(tuán)做到了25億元的銷售額，年銷售2000多萬件（套）。
　　不過，這位中國休閑服飾龍頭大哥并未裹足不前。日前，該集團(tuán)投資1億元打造的IT管理系統(tǒng)已正式運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了對上游生產(chǎn)商和下游專賣店的全流程“掌控”；近期將赴一線城市CBD考察選址，計(jì)劃于2010年前開設(shè)100家大型直營旗艦店；在五年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個(gè)核心工廠。
　　按照周成建的設(shè)想，未來分別有20％的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。
　　
　　掌控產(chǎn)業(yè)鏈
　　“什么是競爭力？一張訂單的處理周期原來要10天，現(xiàn)在只要2天－3天。”提及美特斯邦威的IT管理系統(tǒng)，周成建顯得信心滿滿。
　　近日，這套集管理、生產(chǎn)、銷售于一體的信息平臺正式投入使用，該系統(tǒng)由制造商資源管理系統(tǒng)（MBFAC－ERP）、集團(tuán)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)（MB－ERP）和代理商資源管理系統(tǒng)（MBAGT－ERP）共同組成。通過它能夠?qū)崟r(shí)掌握每個(gè)專賣店進(jìn)、銷、存狀況，還可以根據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單。
　　在周成建看來，這套IT管理系統(tǒng)堪稱“及時(shí)雨”。他說：“當(dāng)大家都做虛擬經(jīng)營模式，我就要開始求變，要求產(chǎn)業(yè)升級。而服裝業(yè)未來的競爭，將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭。”
　　當(dāng)然，周成建的動(dòng)作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。
　　今年，美特斯邦威遭遇了一次有意思的轉(zhuǎn)變———上半年各類國際貿(mào)易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消失，導(dǎo)致中國20％紡織服裝企業(yè)開工不足甚至停產(chǎn)現(xiàn)象。而在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，周成建祭出大規(guī)模品牌店的舉動(dòng)，計(jì)劃于2010年前在全國開設(shè)100家5000平方米－10000平方米規(guī)模的旗艦店，并實(shí)現(xiàn)2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標(biāo)。此舉極大地刺激了生產(chǎn)商們的熱情，紛紛爭搶其內(nèi)銷訂單。
　　不過，周成建的特立獨(dú)行顯然出乎業(yè)界預(yù)料。曾經(jīng)在創(chuàng)業(yè)初期關(guān)掉工廠、“買空賣空”的他透露，將在未來五年內(nèi)興建一個(gè)自己的核心工廠。今年初，他還在上海浦東征地160畝，總投資1億多元，建設(shè)2萬多平米的物流中心和休閑產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)村。
　　“如果有10％－20％的生產(chǎn)能力由自己控制，就能為消費(fèi)者提供更快速、更時(shí)尚的產(chǎn)品。”他希望這些投項(xiàng)能夠降低成本，進(jìn)一步提高其核心競爭力。
　　周成建坦陳，那些長期為外資OEM的企業(yè)熟悉流行趨勢與面料信息，一旦它們自創(chuàng)或收購品牌參與國內(nèi)市場競爭，美特斯邦威等國內(nèi)品牌將承受更大的壓力。
　　溫州市經(jīng)貿(mào)委行業(yè)二處副處長周育慧表示，邦威的做法有其合理性。目前，溫州從事“虛擬經(jīng)營”的休閑服裝企業(yè)有70多家，它們大多在OEM廠商所在地設(shè)立分公司進(jìn)行產(chǎn)品控制；由于各OEM廠商產(chǎn)能有限，因此造成品牌企業(yè)的供貨商隊(duì)伍過于龐大分散，這些都直接導(dǎo)致其經(jīng)營管理成本上升。
　　
　　虛擬管理
　　其實(shí)，周成建已經(jīng)對供應(yīng)鏈成功導(dǎo)入了虛擬管理。
　　1994年，他投資400萬元?jiǎng)?chuàng)辦溫州美特斯邦威有限公司，自主設(shè)計(jì)、研發(fā)，而依靠“借雞生蛋”（定牌生產(chǎn)）、“借網(wǎng)捕魚”（特許連鎖經(jīng)營）的策略敲開了市場之門。短短5年間，其資產(chǎn)從百萬迅速膨脹至數(shù)億元。
　　在周成建看來，服裝幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。但由于兩頭在外，如何保持對上下游協(xié)作群體強(qiáng)大的控制力？
　　據(jù)透露，邦威早年不僅出現(xiàn)過質(zhì)量問題，還出現(xiàn)過生產(chǎn)商大量生產(chǎn)相同款式面料的服裝拿到批發(fā)市場去銷售，雖然不打美特斯邦威品牌，卻造成了極大負(fù)面影響。為此，該集團(tuán)不得不組建了一個(gè)專業(yè)的打假隊(duì)，并在廣東中山等地設(shè)立子公司，派出專門的技術(shù)組對其合作生產(chǎn)商進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)與培訓(xùn)，實(shí)行嚴(yán)格的全面質(zhì)量控制。
　　而在銷售渠道方面，雖然在2000年之前80％的特許經(jīng)銷商都是溫州人，整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營和維護(hù)基本上比較健康。不過，由于實(shí)行“單款制”的配貨體制，未將所設(shè)計(jì)的所有貨品進(jìn)行細(xì)化分類就直接給全國所有的加盟商選擇配貨，缺乏針對性和指導(dǎo)性。一旦出現(xiàn)多款產(chǎn)品積壓，整個(gè)渠道流程就大受影響。
　　后來，該集團(tuán)副總裁王泉庚臨危受命，建立了全國統(tǒng)一的電腦詢價(jià)及財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)，并逐步完善了該集團(tuán)的IT系統(tǒng)，在預(yù)防和化解庫存方面逐步掌握主動(dòng)權(quán)和靈活性。
　　不過，周成建仍然心存遺憾。比如，他提出的銷售網(wǎng)絡(luò)“五統(tǒng)一”（即統(tǒng)一形象、價(jià)格、宣傳、配送、服務(wù)）的標(biāo)準(zhǔn)，一些終端在形象和服務(wù)等軟性指標(biāo)上面無法徹底實(shí)施。為此，他最終決定在一線城市開出直營店，提升自身的品牌形象。
　　E化了下游渠道之后，周成建開始自己花錢給加工廠上ERP，結(jié)果200多家加工企業(yè)有半數(shù)簽約。它們都獲得了長期合同，而其內(nèi)部流程也完全“裸露”于周的眼皮底下。
　　“為什么要花自己的錢為加工廠和代理信息化？許多人都不理解。”王泉庚表示，其實(shí)如果沒有連接上下游的系統(tǒng)，美特斯邦威可能早就因?yàn)閹齑婧头磻?yīng)過慢在競爭中死掉了。
　　既然如此，周成建為什么還要投巨資興建成衣工廠呢？難道他希望進(jìn)一步防范于未然，還是要為生產(chǎn)商樹立樣板？
　　浙江服裝行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長陳敏就此認(rèn)為，品牌企業(yè)介入產(chǎn)業(yè)鏈上下游，固然能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量和品牌影響力，但把資金鏈拉得更長、回收周期也將更慢，在成本、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面提出了更高的要求。
　　
　　煩惱與回歸
　　“難道做傳統(tǒng)服裝企業(yè)就沒有風(fēng)險(xiǎn)？一個(gè)企業(yè)的成敗不存在模式問題。”周成建表示，虛擬經(jīng)營的核心在于它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源整合過程，必須不斷創(chuàng)新。
　　周成建說，其虛擬經(jīng)營模式仍然流于粗放，未來難以參與跨國企業(yè)的競爭。因此，將聘用國際級專業(yè)公司進(jìn)行品牌策劃和運(yùn)作公司上市，使企業(yè)盡快進(jìn)入法人治理的現(xiàn)代公司階段，讓品牌國際化。
　　他同時(shí)表示，在“虛擬經(jīng)營”過程中，只有人力資源是惟一不能虛擬的管理環(huán)節(jié)。而決策者的創(chuàng)新精神、經(jīng)理人員的管理能力、員工的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，以及對企業(yè)的忠誠度，都是虛擬經(jīng)營企業(yè)成功的必要條件。
　　有知情者稱，周成建曾為此付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。
　　1996年3月，分別負(fù)責(zé)其銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與產(chǎn)品開發(fā)的兩位重臣相繼離開；1997年，五位高管離職。周成建痛定思痛，拿出300多萬元，購買20套商品房分給業(yè)績突出的外地員工，而且給他們辦好了產(chǎn)權(quán)證。同時(shí)，他對符合條件的公司員工全部實(shí)行養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金等福利待遇，希望重建自己在員工中的信用。
　　然而性格暴躁的周依舊沒有留住高管們的心。1999年5月，副總楊熊飛離職；2002年底，包括財(cái)務(wù)總監(jiān)、商務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的19位高管離開；2003年，總經(jīng)理吳建鋒離任；2004年底，銷售、企劃及IT部門的五位高管再度去職。
　　上述事件的原因及影響各不相同，但邦威并未受到致命打擊。例如，擅長產(chǎn)品開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（創(chuàng)業(yè)期）、擅長制度建設(shè)（向現(xiàn)代企業(yè)過渡的階段）以及擅長品牌推廣的核心人員（品牌提升階段）總是一直相對穩(wěn)定。
　　“那些人為什么要走？我去回顧和剖析，發(fā)現(xiàn)問題是出在我身上，不是他們沒有能力，而是我不適合他們。”周成建自責(zé)個(gè)性太強(qiáng)，不允許別人有想法，導(dǎo)致了這些遺憾。
　　今年初，周成建提出“全面品質(zhì)管理”，“以人為本”，要確保整個(gè)業(yè)務(wù)流程每個(gè)環(huán)節(jié)的高品質(zhì)。為此，他放慢了拓展新市場的步伐，全面鞏固現(xiàn)有市場。
　　這位從浙南山村走出的富翁說，山民們有一個(gè)古老的規(guī)矩，每走過長長的一段山路，不管累不累，都要停下來歇一歇再走。“如果人走得太快，就會(huì)丟了靈魂和真理。”
　　那么，長于標(biāo)新立異的周成建能否順利走上新的巔峰？