曾有這樣一種說法：“同樣招聘一個員工，一個差的企業(yè)買進的是員工的雙手，一個好的企業(yè)除了買進雙手之外，還買進了員工的大腦。”其含義并不難理解，一個管理得法的企業(yè)不但能激發(fā)出員工的主觀能動性，而且還會讓每個員工自己來思考如何為企業(yè)創(chuàng)造價值。
在成立僅僅兩年的微創(chuàng)軟件中，有一句話無人不曉——“Make Others Great!”。讓別人偉大？這，又該如何做到？“我覺得我們是首先贏得了員工的心，他才會主動發(fā)揮他的智慧，并把自己的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略目標掛鉤。”作為一名國內(nèi)IT界鮮見的女性高管，微創(chuàng)的CEO王曄如是言。
微創(chuàng)始終提倡每個員工都是企業(yè)的主人翁，不論你是做什么工作，哪怕是一個保安或前臺，只要看到公司有需要改進的地方，就會鼓勵他提出來，并予之獎勵。當然，首先強調(diào)的還是要把自己的工作做好，不僅要使自己的工作出色，而且要幫助別人使其偉大！

企業(yè)文化好比“內(nèi)功心法”

微創(chuàng)的文化和微軟的文化幾乎一脈相承，同樣強調(diào)passion（激情），對工作專注投入、充滿激情。但是，微創(chuàng)的激情與微軟的激情又不盡相同——微軟主要是強調(diào)對新技術(shù)的激情，而微創(chuàng)的激情加上了作為一個員工對生活、對事業(yè)、對公司、對IT產(chǎn)業(yè)的激情。傳承的同時，微創(chuàng)也給出了新的注解。
當然，對于微軟一些好的文化傳統(tǒng)，微創(chuàng)還是采取了“拿來主義”，充分借鑒到微創(chuàng)的企業(yè)文化之中。比如，微創(chuàng)要求員工開完會之后都要有會議總結(jié)和反饋，一、兩個星期之后要復查，每件事情要有負責人，這讓一些從其他公司進來的人感覺不適應——“事情只要做好了，口頭上說一聲就行，何必還要再做記錄呢？”與其說是一種排斥，不如說是跟傳統(tǒng)習慣上的沖撞。對于回mail的格式和對客戶的禮貌，微創(chuàng)也有一套統(tǒng)一標準，因為他們覺得作為一個專業(yè)的團隊，公司出去的形象要統(tǒng)一，微創(chuàng)員工做事的風格也應該一致。“這其實是養(yǎng)成了一個好的工作習慣。由于我們公司所做的業(yè)務和接觸的伙伴，要求我們做事情需要有這樣嚴謹?shù)牧鞒毯土晳T，所以我們會用一些制度和規(guī)章去檢查它，有時候也跟個人的績效掛鉤。”王曄把入職時的訓練稱為“西點軍校式”訓練，要求的確非常嚴格。
張瑞敏曾經(jīng)說過：“企業(yè)的靈魂是企業(yè)文化；而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容，是價值觀。”對于這一點，王曄深表贊同，微創(chuàng)也把企業(yè)文化寫入了核心競爭力中。“激情正直、競爭向上、職業(yè)敬業(yè)、創(chuàng)新完美。”這是微創(chuàng)強調(diào)的“十六字方針”，也是他們對客戶的承諾，他們想通過這來告訴大家微創(chuàng)要塑造什么樣的人。
企業(yè)花時間、精力、財力去塑造一種文化，這種文化往往是無形的，這一點頗似武俠小說中的“內(nèi)功心法”，練了之后，在影響和贏得客戶的時候才能夠體會得到。比如說，在產(chǎn)品同質(zhì)、技術(shù)相同的情況下，客戶看重的就是公司和個人的精神文化以及不同的特質(zhì)和素質(zhì)，聽起來似乎無形，但是它可以發(fā)揮的作用相當大。“就好比打仗一樣，一支懶懶散散的部隊和一支軍紀嚴明的部隊，大家一看就知道哪一支能贏。”王曄用了這樣一個比喻來突出企業(yè)文化在商戰(zhàn)過程中的重要作用。
抽文：企業(yè)花時間、精力、財力去塑造一種文化，這種文化往往是無形的，這一點頗似武俠小說中的“內(nèi)功心法”，練了之后，在影響和贏得客戶的時候才能夠體會得到。

學會主動地去承擔責任

微創(chuàng)擴張的速度非?？?，短短兩年的時間，員工數(shù)量已經(jīng)超過了三百人，王曄自己也承認已經(jīng)沒有辦法像早期一樣認識他們中的每一個人。由于規(guī)模的不斷擴大，管理的重擔也漸漸落在了中層經(jīng)理們的身上，王曄認為微創(chuàng)的管理團隊一定是最努力最刻苦的，因為他們在自己成長的過程中還要肩負起影響別人的重任。
“我允許我的manager犯錯，但我不允許我的manager犯了錯誤不承認，有任何問題一定要勇于承擔。”在微創(chuàng)剛剛成立的時候，王曄經(jīng)常在開會的時候訓斥大家，雖然用的語氣還是很溫和，但是硬道理卻容不得半點商量，“我覺得一個人一定要有榮辱感，如果你對什么都不在乎，對榮譽和恥辱也不在乎，那么這個人我是不要的。我希望每個人對自己都要有要求，這并不是求全責備。我會允許大家犯錯誤，但是要在錯誤中吃一塹長一智，能夠在錯誤中學得知識，而不要被一兩次錯誤和挫折嚇倒。我們這樣的公司犯錯誤的機會很多，如果總是犯了錯就回頭的話，那就做不下去了。而且如果每次犯了錯誤之后都靠在我的身上，我也會撐不住，我希望每個人都能自己堅強起來。”盡管是一個女性管理者，王曄也相當看中員工身上的勇敢和堅強。
鼓勵員工做事情有主動性，這是微創(chuàng)極力倡導的文化之一。王曄在微軟的時候一直是做渠道的產(chǎn)品銷售，但是在微創(chuàng)，做的都是直接面對用戶的IT服務，這些業(yè)務不是她最熟悉的。這方面，員工和部門經(jīng)理是專家，因此在對他們的業(yè)務了解的時候，王曄也是拿出一種很認真的學習和傾聽的態(tài)度，這對他們也是一種影響，能夠教他們怎樣去學習和傾聽別人。另外一方面，主動性表現(xiàn)在當發(fā)生問題的時候，一定要把問題的根源找出來。雖然經(jīng)常會有人說，這個問題很煩，根本不可能解決，但是如何把一件不可能的事情變成可能，擺正位置、分析清楚才是最難能可貴的。
“我自己也用這樣一批人。在微創(chuàng)成長和提拔最快的人，都是特別有主動性，并且工作特別努力的人，我認為這是一種天性。在面試的時候我也看，能不能吃苦耐勞、有沒有韌性、有沒有解決問題的主動性和膽量？如果是動不動就逃避，那是做不好事的，我不能每天都在他身邊幫他鼓勵、替他加油。當然，有些人在處理方法上有可能也會犯一些錯誤、遭遇一些挫折，但是他跌倒了會很快爬起來。”王曄說她最不喜歡聽到的就是抱怨，“如果有人抱怨，常常是在抱怨別人而不是自己。那么，我會問他：既然那個人沒有做好，如果是你，你會怎么做？他在哪里做得不好了？如果是你，你能做好么？既然你能做好，為什么你不去做呢？你為什么不去告訴他應該怎么做？”
抽文：我允許我的manager犯錯，但我不允許我的manager犯了錯誤不承認，有任何問題一定要勇于承擔。

將文化落實到績效管理

對于成績出色有杰出貢獻而且愿意主動幫助別人的員工，微創(chuàng)往往給予及時迅速的肯定和獎勵，但是對于那些只求得到、吝嗇付出的員工，他們在微創(chuàng)是沒有發(fā)展前途的。比如，微創(chuàng)有全方位多層次的培訓支持，但微創(chuàng)的培訓除了基本的職業(yè)技能培訓是提供給所有員工的，其他提升技能的培訓都是有選擇地針對那些為企業(yè)做出貢獻、和企業(yè)未來發(fā)展目標一致的員工。另外，獎勵、晉升等激勵機制也都有非常明確的傾向性。
Sandra加入微創(chuàng)之前有兩年的財務工作經(jīng)驗，進入公司后擔任運營專員。運營這塊業(yè)務非常細密，Sandra原本只是財務出身，對運營并沒有很深的理解，但她總是激勵自己去學習、去積累，一段時間的實踐和思考下來，她的進步非常明顯。對于一個新成立的公司，凡事都是一點點積累起來的，在工作中常常會有很多需要摸索、修正、改進的地方，需要勇于承擔責任并解決問題。有一次一個代理報價出錯，等到合同簽下來之后才被發(fā)現(xiàn)，從來沒有遇到過這種情況，Sandra非常緊張，但她并沒有手足無措，而是定下神來積極地和代理商、客戶進行溝通，最后非常穩(wěn)妥地解決了問題，事后她還總結(jié)了經(jīng)驗教訓，從而改進了工作流程，確保類似問題不會發(fā)生。在Sandra的努力下，運營這塊業(yè)務在她手下井井有條，而她覺得“認真工作是應該的，做好份內(nèi)的事情沒有什么值得炫耀。”由于公司給予充分的信任和發(fā)展空間，她個人也付出大量的時間和努力，非常具有主動意識。Sandra到公司兩年之內(nèi)迅速成長起來，接連被提升了兩級，從運營專員被提拔為資深運營專員和運營主管，實現(xiàn)了普通員工向管理層的提升。
Grace在本科畢業(yè)后進入微創(chuàng)工作，擔任技術(shù)支持工程師，表現(xiàn)出色，曾先后獲得公司“員工之星”獎、三次部門的Hero Award和一次部門服務大獎。工作一年后，她相繼被提升為資深技術(shù)支持工程師和部門主管。公司看到了她在技術(shù)之外的管理能力，給予了她大力的支持：參加各種培訓、經(jīng)理的悉心培養(yǎng)、實戰(zhàn)的鍛煉、培訓新員工的機會……對工作的激情和勤奮不斷促使她進步。當她剛剛轉(zhuǎn)型的時候，面臨著很多困難：團隊里面新員工比較多、角色的轉(zhuǎn)換也有很多不適應、業(yè)績比較一般，這時候收到了經(jīng)理發(fā)來的一封郵件，很真誠地和她分享一些對管理方式的理解以及對新加入管理團隊員工的鼓勵，她感受到背后的有力支持，信心大增，工作上也更加積極主動。現(xiàn)在，她帶領(lǐng)的部門在技術(shù)支持服務團隊中不僅客戶滿意度最高、而且業(yè)績也最讓人驕傲，這不得不令人刮目相看。
類似的故事在微創(chuàng)還有很多。每年，微創(chuàng)公司有兩次大型的年會，年中是業(yè)務總結(jié)，年底是公司大會，他們甚至會邀請員工的家屬來參加。在大會上，微創(chuàng)都會評選“員工之星”（EOM），由公司的員工自己投票選舉，可以選自己的部門同事，也可以把票投向其他部門。這個評選的目的在于鼓勵員工在做好自己本職工作的時候還主動積極地為大家服務，同時幫助大家更好地理解Make Others Great的含義。曾經(jīng)有這么一個得EOM的員工，他在外面工作了十幾年，在領(lǐng)獎的時候他說自己從來都不知道要Make Others Great，能夠被評為EOM，也說明自己做到了這一點，才得到大家的認可。并且，在做的過程中，他體會到自己很快樂，看到那些年輕的員工在自己的幫助下快速成長起來，感到非常高興。
當物質(zhì)變得越來越豐富的時候，人對精神的渴求也就更加強烈。沒有人愿意在勾心斗角、冷冰冰的環(huán)境里工作，但這樣的氛圍需要每個人去投入，也許這就是微創(chuàng)提出的“讓別人偉大”的初衷吧！
抽文：對于成績出色有杰出貢獻而且愿意主動幫助別人的員工，微創(chuàng)往往給予及時迅速的肯定和獎勵，但是對于那些只求得到、吝嗇付出的員工，他們在微創(chuàng)是沒有發(fā)展前途的。

艱辛而光明的育才之道

如今，越來越多的企業(yè)總是喟嘆最缺的就是人才，人力資本也因此被提升到了一個戰(zhàn)略高度，與企業(yè)的生死存亡休戚相關(guān)。確實，與俯首可得的“人材”相比，素質(zhì)高、能力強、天賦稟異的“人才”比千金更難求得，這一點，王曄感同身受——“在國外，如果是IBM招聘CEO，馬上就能夠找到幾十個符合硬件條件的候選人，最后只不過是再評估一些其他條件。而在中國，要為一個大公司去找一些高級人才，難過大海撈針。因為高級人才很重要的因素是他的經(jīng)驗，而在同樣的條件下，國家的經(jīng)濟發(fā)展也就這么幾年，還沒有時間去儲備經(jīng)驗。我們的學習方法目前還是一種“瞎子背瘸子”的走路方式，也許再過十幾二十年，真正的專業(yè)人才會真正冒出來。”
如果把“人才”比作是一座房屋的棟梁，那么“人材”就是構(gòu)成這房屋的門框和窗戶，沒有棟梁固然不能長久，但沒有門窗同樣不成方圓。“人才”是非常之才，“人材”是有常之士，非常的“才”與有常的“材”完好的搭配，才能相推相助以成其事。很簡單，如果團隊中人人都是棟梁之才，那誰去擔當作門框、窗戶的角色？又如一個交響樂團，只能有一個指揮，如果人人都是指揮，這樂團又如何能夠演奏？
做指揮的就是要做好一個指揮的職責，而不是去和第一小提琴手爭風頭，作為企業(yè)總裁，也不是說就要親歷親為每一件事，自己充當排頭兵。楚漢相爭，漢高祖劉邦雖不善用兵，卻善領(lǐng)將，于是成就了大漢的千秋霸業(yè)。劉邦曾自我評價總結(jié)說：“運籌帷幄、決勝千里，不如張良；運輸糧草、保障供給、治國安民，不如蕭何；親臨前線、揮兵殺敵，不如韓信。”但這些天才、奇才、將才都能臣服于劉邦的領(lǐng)導之下，當然有許多因素，其中不能否認的因素是劉邦大度，不怕任何人搶了他的風頭，而給予這些有才華的人屬于他們自己的舞臺與空間。
“激情是天生的：一個人是不是做事有激情，對待生活有激情，都是天生的。他本身的智力固然重要，但他做事情是否愿意探求結(jié)果出來，這在IT公司中也是非常需要的。有很多人很理論化，他就不適合我們公司，要能夠把戰(zhàn)略目標落地，這是一種基本能力。然后是勤奮、有韌性，具備了這些特質(zhì)，即使他是‘人材’，我們也會把他當作棟梁去培養(yǎng)的。”把“人材”變成“人才”，微創(chuàng)的育才之道，前路艱辛而又光明無限。
抽文：激情是天生的：一個人是不是做事有激情，對待生活有激情，都是天生的。他本身的智力固然重要，但他做事情是否愿意探求結(jié)果出來，這在IT公司中也是非常需要的。