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華為公司的核心價值觀 深圳華為公司總裁任正非 華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認(rèn)識到這些問題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內(nèi)對外進行管理和服務(wù)的。 一、華為公司的愿景 在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟。在人們學(xué)會利用車和馬進行交流后，產(chǎn)生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟加速發(fā)展，到上世紀(jì)70年代末達到了高峰。那時的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應(yīng)求的經(jīng)濟，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去，所以不是我們現(xiàn)在的買方市場而是賣方市場。那時，日本、德國的經(jīng)濟達到了頂峰。后來由于處理器的發(fā)明，計算機開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡(luò)。由于網(wǎng)絡(luò)及管理軟件的應(yīng)用，使制造可以剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，從而導(dǎo)致核心制造時代結(jié)束。上世紀(jì)九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。因此，未來的企業(yè)之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。 由于制造可以被剝離出來，銷售與服務(wù)可以貼近市場，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過網(wǎng)絡(luò)來進行，經(jīng)濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟發(fā)展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經(jīng)濟的發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學(xué)會了競爭，學(xué)會了技術(shù)與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當(dāng)然網(wǎng)絡(luò)也會對國家產(chǎn)生負(fù)面影響，這些破壞與影響不可能通過技術(shù)手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯(lián)網(wǎng)促進了技術(shù)的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。 以上是我們對愿景的理解。我們在愿景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這里面也是講未來網(wǎng)絡(luò)對這個世界的作用。網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟全球化是不可避免的，不僅對于我們?nèi)A為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會。經(jīng)濟全球化的核心是什么？過去的核心是戰(zhàn)爭；上世紀(jì)70年代、80年代是工業(yè)制造，這個時代是什么呢？由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)明，市場和制造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是制造，這就是IPR之爭。臺灣去年主要靠大規(guī)模地生產(chǎn)、大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三左右；由于高科技IPR，他們的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業(yè)之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。我們國家提出要自主創(chuàng)新，要用法律保護核心自主知識產(chǎn)權(quán)，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。 現(xiàn)在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產(chǎn)生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，一項應(yīng)用型的基本專利，而不是理論型的基礎(chǔ)專利。應(yīng)用型的基本專利就是在沒有一個人想到這項技術(shù)發(fā)明之前的時候，你想到了，然后開始研發(fā)，大概2-3年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用2-3年時間，擴大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場推廣，2-3年后市場開始接受，專利才產(chǎn)生價值。因此，一項應(yīng)用型基本專利從形成到產(chǎn)生價值大約需要7－10年。我們現(xiàn)在有兩項到三項準(zhǔn)基本專利，兩年左右以后才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術(shù)專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右，人們并不能很快地完全理解這個專利。從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。如基因理論的發(fā)明者孟德•摩爾根就是這樣。這個理論提出后，沉睡了一百年，突然有人發(fā)現(xiàn)了這個理論，又重復(fù)了十年，然后才得到發(fā)展。今天，在大學(xué)里，專家、教授們做著別人看來沒什么效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。50年代，我們中國科學(xué)院的吳仲華發(fā)明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發(fā)明了噴氣渦輪風(fēng)扇發(fā)動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發(fā)動機生產(chǎn)的時候，英國向我國轉(zhuǎn)讓了此項技術(shù)。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結(jié)果英國的科學(xué)家全都站起來向中國致敬，因為這項技術(shù)的發(fā)明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七干校養(yǎng)豬。這個理論來自中國，但我們并沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發(fā)動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現(xiàn)在大哥大、手機等一切通訊技術(shù)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰還會想到這個東西會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學(xué)家。我們主張國家撥款不要向我們這種企業(yè)傾斜，多給那些基礎(chǔ)研究所和大學(xué)，我們搞應(yīng)用科學(xué)的人要依靠自己賺錢來養(yǎng)活自己。基礎(chǔ)研究是國家的財富，基礎(chǔ)研究不是每一個企業(yè)都能享受的。如果我們自己都完全理解了，那么這個專利也就沒有什么價值了。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果我們把門關(guān)起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實現(xiàn)。 二、華為的使命 十年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導(dǎo)向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設(shè)備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。 三、華為的戰(zhàn)略 ?。ㄒ唬榭蛻舴?wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 1、真正認(rèn)識到為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。 從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單位企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競爭力提供滿意的服務(wù)，客戶才能與你企業(yè)長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務(wù)。 2、真正認(rèn)識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 我們處在一個信息產(chǎn)品過剩的時代，這與物質(zhì)社會的規(guī)律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術(shù)創(chuàng)新到今天，很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當(dāng)量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當(dāng)于有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進而死掉的。這些殘廢的企業(yè)，不是因為技術(shù)不先進，而是技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認(rèn)識與認(rèn)可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進技術(shù)也不行。華為的觀點是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展目標(biāo)，是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什么能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。愛立信是交換機最大的生產(chǎn)商，但是現(xiàn)在廣東的機器主要是我們的而不是愛立信的。由于我們傳統(tǒng)交換機的供應(yīng)量是世界第一，在下一屆產(chǎn)品投入上我毫不動搖，西方泡沫經(jīng)濟后開始大量裁員，我們卻往前沖，下一代交換機我們又成為了世界第一。傳統(tǒng)交換機我們占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八，下一步還會有更大的發(fā)展。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然后在世界市場上得到很好的結(jié)果。當(dāng)時我們認(rèn)為，不發(fā)達國家一定會走這條道路的。今天，不發(fā)達國的電信是最富的，非洲的電信是最富的，歐洲的電信是最窮的，美國也是最窮的。 同時，我們提倡不盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在下一代交換機上，我們曾在中國市場上出局。后來，我們認(rèn)識到自己錯了，及時調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，交換機也是世界第一了。盲目創(chuàng)新導(dǎo)致了很多西方大公司的快速死亡。我們的光傳輸技術(shù)達到四千六百多公里長的時候中間不需要電總集，俄羅斯最長的一個光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，一萬八千公里，高速的光傳輸，而且每一個光圈上能放十六萬部電影。這種技術(shù)加拿大也能做到，但是我們成本低，比他們低百分之三十。其實這是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產(chǎn)之后，很多新技術(shù)舍不得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功。我們認(rèn)為市場是最重要的，只要我們順應(yīng)了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說好是沒有用的。因此，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自幾萬員工的內(nèi)心，落實在行動上，而不是一句口號。 3、基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。 客戶購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們?nèi)A為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。 ?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。為使董事會及經(jīng)營管理團隊（EMT）能帶領(lǐng)全公司實現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，在經(jīng)營管理團隊專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，該委員會主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動公司的整體戰(zhàn)略及其實施。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確保客戶需求來驅(qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚姆答伒焦静⒎湃氲疆a(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的源動力。華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機構(gòu)建到那里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務(wù)機構(gòu)，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應(yīng)，同時也可以聽到客戶對設(shè)備運用和使用等各個方面的一些具體的意見?，F(xiàn)在，全球九十多個國家分別建有這種機構(gòu)，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設(shè)備使用過程中有什么問題，有什么新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多員工分布在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分布在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，之后拿到數(shù)據(jù)庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月后市場是什么狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務(wù)每天要寫自查報告，三個月后，每個主管經(jīng)理都要向我保證，公司報告的數(shù)據(jù)都是真實的，我們還會不定期地在網(wǎng)上查，所以每個海外員工都不敢散漫。 （2）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。 ?。?）在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團隊（PDT），對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護、可制造需求及成本和投資回報。并且產(chǎn)品一旦推出市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準(zhǔn)備好的狀況。 ?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標(biāo)之一。外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司幫助調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節(jié)都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是前三名的學(xué)生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。 ?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價值判斷或價值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調(diào)：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識，并深入人心。通過強化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。 華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因為只有服務(wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個人生命的始終。 ?。ǘ┵|(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。 1、真正認(rèn)識到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。 華為所處于的通信行業(yè)屬于投資類市場，客戶購買通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20年，而不象手機消費品一樣只使用1－2年。因此，客戶購買設(shè)備時首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當(dāng)長時間內(nèi)共同為消費者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個企業(yè)才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要?？蛻舻囊缶褪琴|(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當(dāng)然，價格低就意味著必須做到內(nèi)部運作成本低。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。 2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。 我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS探討時，AIS還是泰國第二大移動運營商。通過華為公司快速響應(yīng)AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運營商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預(yù)付費業(yè)務(wù)。華為公司為AIS提供產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)，先后8次對設(shè)備進行建設(shè)和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了后面。華為在6O天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有利幫助了AIS領(lǐng)先對手快速搶占市場，構(gòu)筑了競爭力。華為專門為AIS開發(fā)的高達8O項的業(yè)務(wù)特性（AIS在發(fā)展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。 ?。ㄈ┏掷m(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 1、為什么要持續(xù)管理變革。 要達到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達到業(yè)界運作水平最佳，才能實現(xiàn)運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非?？旖?，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。 華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一層組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。 我們持續(xù)進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個圣者，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂。 上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶。當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。 2、持續(xù)管理變革的基本原則。 堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進世界領(lǐng)先企業(yè)的先進管理體系；堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革；堅持改進、改良和改善，對企業(yè)創(chuàng)新進行有效管理；持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績效的企業(yè)文化。 3、持續(xù)進行管理變革。 從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的流程和管理體系。華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上，經(jīng)過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。 ?。?）流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。沿著客戶價值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂?，打通端到端的流程。并將這些經(jīng)過檢驗并穩(wěn)定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，并將他們固定到數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)從客戶端到客戶端最簡潔并控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。1997年，IBM對華為當(dāng)時的管理現(xiàn)狀進行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 剛才有人提出問題說：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經(jīng)驗，企業(yè)與地方黨委的經(jīng)濟管理、社會管理、財政管理和干部人事管理經(jīng)管有很大的不同，但也有很多相同之處。其實我們兩家的管理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的維護者和創(chuàng)造者，而我們是一個項目的執(zhí)行者，項目與執(zhí)行本身是矛盾的，相同之處就是我們內(nèi)部也有小環(huán)境，否則就不能發(fā)展。國外一位著名的政治經(jīng)濟學(xué)家說過，政府的責(zé)任是維護國家安全、司法公正和進行社會管理。政府是一個環(huán)境的創(chuàng)造者，是一個環(huán)境的監(jiān)督者，不要管那么多具體項目，廣東省在這方面做得不錯。我認(rèn)為政府主要是加強監(jiān)控，就是說，你違反了這個穩(wěn)定的社會秩序，我就要打擊你，管你是好企業(yè)還是壞企業(yè)，是大企業(yè)還是小企業(yè)，這一點美國做得比較好，因為美國的政府自律能力很強。我認(rèn)為還是要繼續(xù)強化自律，因為現(xiàn)在我們經(jīng)濟發(fā)展還是比較混亂的。同時還要在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生優(yōu)秀企業(yè)的成功，現(xiàn)在不是一個企業(yè)能成功就代表廣東成功，而是一大群企業(yè)成功。比如說東莞成為一個大的制造基地，它也是成功的。但是廣東自己要成功，應(yīng)該是有大的產(chǎn)業(yè)群，而不是個別公司。事實上我們在面向國際市場拓展過程中，往往就感覺到我們跟歐美的廠商競爭，差距就在于我們是一個單獨的企業(yè)為客戶提供服務(wù)，歐美是一個整體的產(chǎn)業(yè)群，它就像一個航空母艦，能夠通過這個艦隊為客戶提供一個真正端到端的解決方案，而我們往往是一個單獨的企業(yè)去面向客戶需求，競爭能力下降。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環(huán)境的改造，有為政府重在對項目的管理。其實，政府在重大問題上還是應(yīng)該有很大牽引力量的，我不主張完全無為，也不是完全有為，我主張是無為和有為之間都應(yīng)該有交替。廣東現(xiàn)在處于最優(yōu)秀的發(fā)展環(huán)境中，因為現(xiàn)在世界上很多外資企業(yè)都在廣東進行大規(guī)模投資。我們不要總是強調(diào)這是我的兒子，那是外國來的，未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)生就是要大進大出，兩頭在外，在廣東的實際上就是廣東的兒子?，F(xiàn)在最重要的就是要創(chuàng)造良好的環(huán)境，當(dāng)前最重要的環(huán)境就是教育環(huán)境、醫(yī)療環(huán)境和治安環(huán)境等一系列環(huán)境，這些環(huán)境對企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)該是至關(guān)重要的。另外，我認(rèn)為政府還要繼續(xù)精簡干部隊伍，提升政府的執(zhí)政能力和競爭能力。我在阿聯(lián)酋的時候，感覺我們以后誰也競爭不過阿聯(lián)酋，全球?qū)矶紩≡诎⒙?lián)酋下。阿聯(lián)酋是13個聯(lián)合酋長國組成的國家，雖然是一個小國，但是可以學(xué)習(xí)借鑒，它有很多思維方式是很厲害的。其中，阿木扎這個國家有油，沙加也有油，中間的迪拜是沒有油的國家。迪拜的領(lǐng)導(dǎo)人思想比較先進，他取消了迪拜這個國家的任何稅收，沒有政治稅，沒有企業(yè)所得稅，沒有個人所得稅等。他把政府給他的一些錢將老百姓送到英國、美國的大學(xué)培養(yǎng)，通過幾代的培養(yǎng)，把放羊的民群變成比較高檔的民群。同時，他采取不開放政策，建好的房子外國人只能租，不準(zhǔn)買，這樣就把財富轉(zhuǎn)到當(dāng)?shù)厝耸掷?。同時還規(guī)定，十年的房子必須全部砸掉重建，所以現(xiàn)在舊房子全部砸掉了，重建的時候引進外國資本。在這樣沒有稅收的情況下，財富迅速積累。“9•11”事件發(fā)生以后，很多航空公司鎖起了航線，而阿聯(lián)酋又買了幾十架飛機搶航線，他的機艙座位非常好、非常舒服，價格又便宜，現(xiàn)在這個航空公司打遍全世界，完全沒有對手。這就是發(fā)展中國家使用的低稅收制度。在一個國家還不發(fā)達的時候不應(yīng)該實行高稅收，高稅收等于是逼跑了資本，逼跑了人才。 講到企業(yè)的信息化，很多人認(rèn)為企業(yè)的信息化就是辦公自動化，很多企業(yè)提出來一兩年就把企業(yè)信息化目標(biāo)搞完。但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠。一個企業(yè)的信息化，它應(yīng)該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數(shù)據(jù)庫里面，根植于IT網(wǎng)絡(luò)里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過企業(yè)信息化系統(tǒng)來支持。經(jīng)過數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成?，F(xiàn)在，我們在全球所有有機構(gòu)的地方，我們的IT就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個系統(tǒng)的服務(wù)，這是我們建立的一個企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)。也就是說，我們現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務(wù)運作基本流程都能夠?qū)崟r完成溝通、信息共享、業(yè)務(wù)審批和跨部門協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。分布在各國家地域的14000名研發(fā)人員，可進行7×24小時全球同步研發(fā)和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間任何地點，可使用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，在7天內(nèi)完成費用結(jié)算和個人資金周轉(zhuǎn)；整個公司，在財務(wù)管理上實現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”，通過在ERP中的財務(wù)系統(tǒng)建立了全球財務(wù)共享中心，具備在4天內(nèi)完成財務(wù)信息收斂和結(jié)帳的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評；通過連接每一個辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對3萬人實現(xiàn)精確到分鐘的考勤管理，準(zhǔn)確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計算；EPR系統(tǒng)，實現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計劃運算，以“天”為周期來靈活快速地響應(yīng)市場變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)；全球的電視電話會議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費3000萬元，并大大增強了時效性；國內(nèi)第一家通過BS7799信息安全國際認(rèn)證，建立了主動安全的預(yù)防和監(jiān)控管理機制，華為的知識產(chǎn)權(quán)和機密信息逐步得到保護；在客戶現(xiàn)場的服務(wù)工程師，可以隨時網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識經(jīng)驗案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)，孤身前往的工程師不再感到孤立和無助。 （2）人力資源管理變革。我們從1997年開始與Hay group合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們在人力資源管理上不斷的改進，不斷的進步，造就了一支真誠為客戶服務(wù)的員工和干部隊伍。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 我們在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手。那些責(zé)任結(jié)果不好但是素質(zhì)好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙的昏天黑地，一個項目結(jié)果都出不來。我們認(rèn)為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，團隊沒有戰(zhàn)斗力。他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯崿F(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認(rèn)知能力，認(rèn)知能力不能拿來當(dāng)飯吃，只能拿去作貢獻才可能產(chǎn)生價值。所以我們公司強調(diào)素質(zhì)不只是表面上的素質(zhì)，強調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻和結(jié)果。對于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進行清退。我們的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學(xué)進行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給他實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象，后進的人希望擺脫自己后進，就拼命的往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。我們強調(diào)實踐是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)，我們從實踐中選拔干部，我不是聽你說怎么樣，我是把你過去做過的事拿來評價，如果評價以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團隊管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個職務(wù)才能用你。所以我們反對民主推薦，反對競爭上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已經(jīng)形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是唯一的，我們在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實踐工作的評價。公司有人提出來要成立一個博士協(xié)會，我說你這個組織是反動組織。為什么，你是排斥別人，后天進步的人就不行了，你要成立就成立一種開放的協(xié)會，大家共同來討論價值觀，討論怎么做。對于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供給責(zé)任能力好的人一些培訓(xùn)的機會，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們要他心態(tài)平和的去接受一般性的工作。 在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面，就是高的素質(zhì)、團隊感召力、清醒的目標(biāo)方向和實現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏。三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘?，F(xiàn)在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場的艱難，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導(dǎo)向。 我們確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強、業(yè)務(wù)方面很強，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上……，都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。我們否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有長期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。 在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。 我們堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因為我們認(rèn)為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認(rèn)為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達，建議政府在這個問題上，可以率先在全國做起來，我們公安系統(tǒng)可以搞個數(shù)據(jù)庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。溫家寶總理視察我們印度研究所的時候，我向總理匯報了印度人是很有誠信的，沒有誠信是中國人。印度所的50%中國人都是高級領(lǐng)導(dǎo)，他們向我匯報的時候就說，沒有誠信就是中國人，印度人不會沒有誠信的，違規(guī)的都是我們高官違規(guī)，我們規(guī)定的制度我們違規(guī)了。印度人有宗教的制約，有政府的處罰制約，各種制約使得他們什么都不敢。印度人的收入大概50美金左右，搞一張盜版碟的罰款是20萬人民幣，所以印度人沒人敢去買盜版，因此也就沒有盜版的中間商，沒有員工偷出去賣。如果我們社會不轉(zhuǎn)變成誠信社會，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創(chuàng)發(fā)明，中國如果沒有原創(chuàng)發(fā)明，我們永遠也進入不了先進的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信，對社會的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)造的價值是取之不盡、用之不竭的。 在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進行認(rèn)證，認(rèn)證的重點在于員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證以后我們還要進行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內(nèi)全體員工都可以提意見。然后我們在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機制是建立一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機制來講我們有三個方面，一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，也就是PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他可以居于各種職位活動標(biāo)準(zhǔn)來申請，認(rèn)證通過了就能夠上去。我們在這個干部考核過程當(dāng)中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關(guān)鍵要看個人過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。 針對績效考核，我們根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取一個綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡就是我們整個戰(zhàn)略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及我們在學(xué)習(xí)和成長四個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡以及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績校的平衡，也就是我們從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。 對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可尋。 4、財務(wù)管理變革。這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過落實財務(wù)制度流程、組織機構(gòu)、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營風(fēng)險；通過“計劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國內(nèi)帳務(wù)已經(jīng)實行了共享，并且實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，實現(xiàn)了網(wǎng)上報銷，海外機構(gòu)已經(jīng)建立財務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機構(gòu)。建立了彈性計劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構(gòu)建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務(wù)風(fēng)險和金融風(fēng)險。在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國國家應(yīng)用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個生產(chǎn)工藝體系進行了設(shè)計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進行認(rèn)證的時候，都認(rèn)為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。 以前我們的生產(chǎn)體系是由從青山上走出來的農(nóng)民干的，沒有經(jīng)過工業(yè)化，什么都不明白，只是默默的干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應(yīng)該說，德國人、日本人在制造技術(shù)上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達到20個PPM，20個PPM是什么意思呢？就是每一百萬個點當(dāng)中有二十個點有質(zhì)量問題。飛利浦公司也具有世界先進的制造體系，他現(xiàn)在是16個PPM，就是每一百萬個點當(dāng)中比我們少四個點。采購方面，我們請了一個德國的高級主管，相當(dāng)于我們很高的管理層，年薪60萬美金，聘他當(dāng)采購部總裁，當(dāng)了兩年，整個采購體系從小農(nóng)的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時IT泡沫最困難的時候，我們能降低成本20幾個億。因為在采購體系上，我們已經(jīng)進入了國際水平，絕大多數(shù)國家的大公司是電子工業(yè)商務(wù)的，中間沒有采購人員，直接是電子對接，我們國家還做不到這個，這些對我們是一種借鑒：我認(rèn)為在全球化的思維方式上，要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方那些很優(yōu)秀的高級主管來把中國的事業(yè)帶上國際化，促進我們廣東地區(qū)工業(yè)化的進步。IBM在我們公司推進管理變革的時候，每小時付給他們專家的費用是300美金到680美金，七十位專家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢啊。但是今天我們知道，付出的幾十個億推動了我們管理的進步是值得的。 以上講了我們?nèi)绾我雵H著名咨詢?nèi)耸?，和我們一起共同推進管理變革，推動我們整個流程的優(yōu)化，達到一個高效的流程化運作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，能夠優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統(tǒng)一的。 （四）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。 1、向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平。 我們的友商就是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等，我們把競爭對手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我首先強調(diào)，我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念。2000年IT泡沫破滅以后，整個通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場的增長逐漸平緩，未來幾年年增長不會超過4%.而華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現(xiàn)在還是很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認(rèn)為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。 所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現(xiàn)“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發(fā)展。例如，我們跟美國的3COM公司合作成立了合資企業(yè)。華為以低端數(shù)通技術(shù)（占51%的股份），3COM公司出資1.65億美元（占49%股份），這樣以來3COM公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，實現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度的提升我們產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長100%，這樣就能夠使我們達到優(yōu)勢互補、互惠雙贏。同時，也為公司的資本運作積累了一些經(jīng)驗，培養(yǎng)了人才，開創(chuàng)了公司國際化合作新模式。我們后來和西門子公司在PDS方面也有合作，在不同領(lǐng)域銷售我們的產(chǎn)品，能達到共鳴的狀態(tài)。 2、在海外市場拒絕機會主義，不打價格戰(zhàn)。 在海外市場拓展上，我們強調(diào)不打價格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取客戶認(rèn)可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業(yè)的利潤，我們決不能做市場規(guī)則的破壞者。通信行業(yè)是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標(biāo)市場，持之以恒地開拓市場，自此至終地加強我們的營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊伍建設(shè)，這樣經(jīng)過九年的艱苦拓展，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來了今天海外市場的全面進步。 |
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